竹浆

（1）①潜在进入者的进入威胁。
　　1）纸品行业科技门槛较低。表明造纸行业潜在进入者的进入威胁较高。
　　2）以C公司为首的几家造纸公司进入该行业的时间较早，同比新进入的企业已建立了自己的分销渠道、批发网络及代理制度，在原材料方面也与东北等地的林产企业签订了多年的供货合同，协议优先供给。表明造纸行业潜在进入者的进入威胁较低。
　　3）新进入该行业的企业会受到以C公司为首的大企业的利润挤压，除非现金流充足，否则在该行业生存下来的企业不多。表明造纸行业潜在进入者的进入威胁较低。
　　②产业内现有企业的竞争。
　　1）纸品行业科技门槛较低，向上发展的空间也较为有限。表明造纸行业内的竞争程度较高。
　　2）居民快速发展的文化需求为造纸行业提供了巨大的市场。表明造纸行业内的竞争程度较低。
　　3）纸品行业的利润已极为稀薄，定价权掌握在几家大公司手中，几家公司之间达成了某种意义上的“默契”，在多年的发展中根据自身的产品成本优势与物流成本优势对市场进行了“瓜分”。表明造纸行业内的竞争程度较低。
　　4）偶尔也会出现大打价格战的情形。表明造纸行业内的竞争程度较高。
　　③供应者的讨价还价能力。
　　1）生产所需的机器设备早已全部实现国产化，不再依赖外国进口。表明供应者的讨价还价能力较低。
　　2）我国丰富的林业资源为生产木制纸浆提供了丰富的原材料。表明供应者的讨价还价能力较低。
　　④购买者的讨价还价能力。
　　1）纸品行业的消费者较为分散。表明购买者的讨价还价能力较低。
　　2）由于产品差异化程度不大，科技含量不高，所以消费者对价格比较在意。表明购买者的讨价还价能力较高。
　　⑤替代品的替代威胁。
　　纸质品市场受到了电子媒介的极大侵蚀，纸作为人类几千年以来的首选存储介质的地位受到动摇，光盘、电子书、优盘及云存储等新技术相较而言存储量大，便于携带且环保无污染而受到各国政策的鼓励。表明替代品的替代威胁较高。
　　（2）C公司所处的战略变革发展阶段为全面阶段。
　　理由：在全面阶段，企业战略是在一个较短的时间内、发生革命性或转化性的变化。本题中，C公司决定抓住造纸行业这一公司立业根本不动摇，盘活现有资产的同时，进行全面升级改造，战略方针开始向多元化、多层次的方向发展，说明其处于战略变革的全面阶段。
　　①发展战略类型：一体化战略——纵向一体化战略——后向一体化。
　　理由：C公司力求在技术上取得突破并解决原材料供应紧缺的局面，加强对供应环节的控制权，属于后向一体化。
　　实现途径：内部发展（新建）与战略联盟。
　　②发展战略类型：一体化战略——横向一体化战略。
　　理由：C公司高层决定收购几家不达标的小型造纸企业以扩充产品线，是向产业价值链相同阶段扩张的战略，属于横向一体化战略。
　　实现途径：外部发展（并购）。
　　③发展战略类型：一体化战略——纵向一体化战略——后向一体化。
　　理由：C公司决定收购多家林业公司，通过控制上游渠道的方式抢占林业指标，从源头上保障原材料的供应，加强对供应环节的控制权，属于后向一体化。
　　实现途径：外部发展（并购）。
　　④发展战略类型：一体化战略——纵向一体化战略——后向一体化。
　　理由：C公司为优化原材料采购，不使公司整体面临巨大的风险，高层决定聘请相关专家成立期货期权策略部，对木材供应实施套期保值管理，加强对供应环节的控制权，属于后向一体化。
　　实现途径：内部发展（新建）。
　　（3）各家公司整编后一改以往家族企业背景中权力层统包统办的模式。说明被收购公司被收购前的企业文化类型是权力导向型。
　　改为以“工作规章和程序”为运行核心，形成了以“诚信为本，共赢共享”为核心价值观、以“学习、超越、领先”为企业精神的企业文化理念体系。高层人员通过制定的规章、操作手册、文化宣讲等模式对新员工加以引导。说明被收购公司被收购后的企业文化类型是角色导向型。
　　企业文化为企业创造价值的途径主要包括：
　　①文化补充了正式控制。企业文化宣贯后，员工积极性被调动起来，统一的企业文化大大加强了员工使命责任感、集体归属感。新文化使各岗位人员对自身工作有了新的认识，通过老带新等模式，一些多年以来养成的良好工作习惯、行为准则渗透进了日常工作中，企业文化在不知不觉中使新员工潜移默化。
　　②文化简化了信息处理。在员工的日常协作中，新文化对员工之间的沟通也起到了一定作用，如日常工作中形成了一些代称来取代原先冗长的指标术语，便于员工更好地记忆与理解，也使得信息的交换更为顺畅。
　　③文化促进合作并减少讨价还价成本。新文化一定程度上平衡了各部门人员的利益，无处不在的企业文化使得各部门形成了公司整体这一观念。
　　（4）C公司采用的基本竞争战略类型是差异化战略。该部门经研发设计推出了以竹制品为原材料的面巾纸、擦手纸产品系列，C公司乘胜追击，又开发了多款竹浆纸产品，由于其他企业并无相同或类似的产品，一时销售火爆。表明该公司是通过向顾客提供独具特色的产品来获得竞争优势的，属于差异化战略。
　　适用条件包括市场情况与资源和能力两个方面。
　　市场情况：
　　①产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可。“经过一段时间的试销后，新产品取得了不错的市场反响”；“由于其他企业并无相同或类似的产品，一时销售火爆”。
　　②顾客的需求是多样化的。“广大消费者环保意识的加强，传统消费者与新消费者关注点开始出现分流”。
　　③企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。“环保政策大大限制了纸张的原材料”。
　　资源和能力：
　　①具有强大的研发能力和产品设计能力。“该部门经研发设计推出了以竹制品为原材料的面巾纸、擦手纸产品系列”；“C公司乘胜追击，又开发了多款竹浆纸产品”。
　　②具有很强的市场营销能力。“总公司当即决定利用自己全国各地的销售渠道开始全面铺货”。
　　③有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化。“为鼓励渠道商对新产品的推广积极性，在销售分成方面，总公司也做了改进，以往总公司不管销售情况均收取一定金额的固定费用，总公司旱涝保收，但渠道商的生存空间被挤压。新产品将统一改为固定加浮动的新分成体制”。
　　④具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持促进技术和建立完善分销渠道的能力。“竹面纸以‘天然竹浆，健康本色’为宣传点，为公司树立了环保、健康的品牌形象”。
　　（5）C公司采用的总体战略类型为收缩战略。C公司裁撤了刚成立不久的期货期权策略部，部分人员并入了财务部，部分人员作了解约裁员处理，属于收缩战略中的紧缩与集中战略。具体做法属于削减成本战略。
　　采用该战略的退出障碍包括：
　　①固定资产的专用性程度低。该部门为轻资产部门，固定资产较少。
　　②短期退出成本高，而长期退出成本低。向清退人员支付薪酬及违约金等合计100万元。本次裁撤虽然导致了短期资金流出，但从长远来看，为C公司节约了一部分不必要的开支。
　　③有助于内部战略联系。在公司内部流程上，单次采购可能会增加一部分成本，但采购流程与周期被缩短，职能层面的执行更为顺畅，从长远来看，这也有助于公司产品的转型升级，利大于弊。
　　④感情障碍低。HR部门与策略部人员积极沟通协商，最终达成一致。
　　⑤政府与社会约束高，但沟通后障碍消除。C公司是S省知名企业，由于会对该省的人才引进造成一定的不良影响，政府部门约谈了C公司高层，在听取各方意见后，最后从长远角度出发改为支持C公司高层。