高尔夫球会会籍设计锁定的目标市场有几类

正确答案：⑴细分市场的规模和潜力。拟作为目标市场的细分市场必须是规模适当和有开发潜力的。因此，首先必须要对各个细分市场的规模和潜力进行评估。为此要在描绘各个细分市场轮廓(细分市场中顾客的特征)的基础上，运用市场调查与预测的方法，测算细分市场目前的规模(如购买数量、购买金额)和未来战略规划期内的增长潜力。
细分市场的规模要适当，即应当与企业的实力相匹配。大企业可能对小的细分市场不屑一顾，而小企业则不宜进入较大的细分市场，以避免同大企业正面冲突。
理想的细分市场应当具有潜力，即它是可以开发的，这样就为选择这一细分市场的企业提供了长远的发展机会，而且其增长最好，能同企业对该市场的控制能力同步增长，这样企业才能在该目标市场上保持持久的竞争力。但同时，有潜力的市场也会吸引更多的企业，使竞争加剧。如苹果公司意识到存在一个个人计算机(PC)市场时，其他公司还主要集中在大型机市场上竞争。但很快地，其他公司转向了个人计算机市场，就连计算机巨人一开始对这一事物持否定态度的IBM公司也加入了这个细分市场的竞争。使得这一市场的开拓者——苹果公司蒙受了重大的挫折。
⑵企业在细分市场中的竞争能力。市场细分是对顾客的细分，选择目标市场还要考虑竞争因素。这是目标市场选择与市场细分的本质差别。
具有适当的规模和发展潜力的细分市场，并不足以确定为目标市场。主要原因是你所看好的市场，可能也正是众目睽睽之地，甚至不乏虎视眈眈之辈。因此，必须要结合细分市场对行业进行细分，并考察可能的行业结构演变过程，据此判断这个细分市场的吸引力。
⑶企业的目标与资源。在评估细分市场的规模、潜力以及竞争程度以后，还要对这些细分市场与企业目标和资源的一致性进行检验。
企业的目标有长远目标(即战略目标)和短期目标两种，在评估细分市场时，先要看它是否与本企业的长远目标相一致，而不能“什么来钱就干什么”。除了目标致之外，还要考虑本企业的各种资源(包括人才、技术、资金、营销与管理能力等)是否可以在这个细分市场中建立持久竞争优势。20世纪80年代后期，我国的家电市场极具诱惑力，大批企业在不具备必要的资源的情况下蜂拥而至。经过激烈角逐，其结果是以绝大多数企业的巨额亏损和转产而告终。目前，我国的许多企业仍没有从中汲取足够的经验教训，“流寇主义”、“机会主义”还时常作祟，重大失误与失败仍在接连不断地发生，浪费了国家和社会资源，而没能很好地形成民族产业竞争力。