1956年2月的一天,日本索尼公司的副总裁盛田昭夫又一次来到美国。这已经是他第一百次跨越太平洋,寻找产品的销路。纽约的初春,寒风刺骨,大街上的行人十分稀少。身材矮小的盛田昭夫带着小型晶体管收音机,顶着凛冽的寒风,穿街走巷,登门拜访那些可能与索尼公司合作的零售商。然而,当那些零售商们见到这小小的收音机时,既感到十分有趣,又感到迷惑不解:“我们美国人房子大、房间多,需要的是造型美、音响好、可以做房间摆设的大收音机。这种小玩意儿恐怕不会有多少人想要的。”盛田昭夫并不因此气馁,多余的解释往往不如试用中得出的道理。小巧玲珑、携带方便、选台自由、不打扰人,正是小型晶体管收音机的优点。很快,这种“小宝贝”就为美国人所接受。小型晶体管收音机的销路迅速打开了。有一家叫宝路华地公司表示乐意经销,预定十万台,但附加条件是把索尼的牌子更为宝路华。盛田昭夫拒绝了这桩大生意,他认为绝不能因有大钱可赚而埋没索尼的牌子。宝路华的经理对此大惑不解:“没有听过你们的牌子,而我们公司是五十年的著名的品牌,为什么不借用我们的优势?”盛田昭夫明确的告诉他,我向你保证,五十年后,我的公司一定会像你们公司今天一样著名!”不久,盛田昭夫又遇上了一位经销商这个拥有一百五十多个连锁店的买主说,他非常喜欢这个晶体管收音机,他让盛田昭夫给他一份数量从五千、一万、三万、五万到十万台收音机的报价单。盛田昭夫需要一天时间考虑。回到旅馆后,盛田昭夫刚才的兴奋逐渐被谨慎的思考取代:他开始感到事情并非这么简单。一般说来,订单数额越大当然就越有钱可赚,所以价格就要依次下降。可是眼前索尼公司的月生产能力只有一千台,接受十万台的订单靠现有的老设备来完成,难于上青天!这样就必须新建厂房、扩充设备、雇用和培训更多的工人,这意味着要进行大量的投资,也是一笔危险的赌注。因为万一来年得不到同样数额的订货,引进的设备就会闲置,还要解雇大量的人员,将会使公司陷入困境,甚至可能破产。夜深了,盛田昭夫仍在继续苦思良策,他反复设想着接受这笔订货可能产生的后果,测算着价格和订货量之间的关系。他要在天亮之前想出一个既不失去这桩生意,又不使公司冒险的两全其美的妙计。 他在纸上不停地计算着,比画着,忽然他随手画出一条“U”字形曲线。望着这条曲线,他的脑海里如闪电般出现了灵感——如果以五千台的订货量作为起点,那么一万台将在曲线最低点,此时价格随着曲线的下滑而降低,过最低点,就是超过一万台,价格将顺着曲线的上升而回升。五万台的单价超过五千台的单价,十万台那就不用说了,差价显然是更大了。按照这个规律,他飞快地拟出一份报价单。第二天,盛田昭夫早早地来到那家经销公司,将报价单交给了经销商,并笑着说:“我们公司与众不同,我们的价格先是随订数而降低,然后它又随订数而上涨。就是说给你们的优惠折扣,一万台内,订数越高折扣越大;超过一万台,折扣将随着数量的增加而越来越少。”经销商看着手中的报价单,听着盛田昭夫怪异的言论,感到莫名其妙,他觉得似乎被这日本人玩弄了,他竭力控制住自己的情绪说:“盛田昭夫先生,我做了快三十年的经销商,从没有见过像你这样的人,我买的数量越大价格越高,这太不合理了。”盛田昭夫耐心地向经销商解释他制定这份报价单的理由,经销商听着听着,终于明白了,经销商很快和盛田昭夫签署了一份一万台收音机的订购合同。就这样,索尼公司因为盛田昭夫的一条妙计摆脱了一场危险的赌博。下列不属于决策的理论演进的是()。
第1题:
A、美国福特汽车公司
B、日本索尼公司
C、美国通用汽车公司
D、日本丰田汽车公司
第2题:
公司的内部招聘制度,有一天晚上,索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯,以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天,盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢,满腹心事,闷头吃饭,谁也不理。于是,盛田昭夫就主动坐在这名员工对面,与他攀谈。几杯酒下肚之后,这个员工终于开口了:“我毕业于东京大学,有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前,对索尼公司崇拜得发狂。当时,我认为进人索尼,是我一生的最佳选择。但是,现在才发现,我不是在为索尼工作,而是为课长干活。坦率地说,我这位科长是个无能之辈,更可悲的是,我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进,科长不仅不支持,不解释,还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉,有野心。对我来说,这名课长就是索尼。我十分泄气,心灰意冷。这就是索尼?这就是我的索尼?我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方!”这番话令盛田昭夫十分震惊,他想,类似的问题在公司内部员工中恐怕不少,管理者应该关心他们的苦恼,了解他们的处境,不能堵塞他们的上进之路,于是产生了改革人事管理制度的想法。之后,索尼公司开始每周出版一次内部小报,刊登公司各部门的“求人广告”,员工可以自由而秘密地前去应聘,他们的上司无权阻止。另外,索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作,特别是对于那些精力旺盛,干劲十足的人才,不是让他们被动地等待工作,而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后,有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位,而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。
问题:1.您认为案例中年轻员工所反映的情况在现实中存在吗?这种现象对组织有什么样的不利影响?
2一般而言,这样的员工在组织中给人恃才傲物的感觉,如何正确对待这样的员工是领导者要慎重处理的问题,如果是您,将如何处理?
3.你认为内部招聘制度能给组织管理带来哪些好处?
第3题:
在20世纪60年代,索尼公司总裁盛田昭夫写过一本书《让学历见鬼去吧》,烧掉公司所有人员的人事档案,用人从来不看学历和文凭,而主要依靠考试和平时对能力的考察。这种做法主要是为了对人员考评避免出现( )。
A.光环效应误差
B.首因效应误差
C.自我中心效应误差
D.过严或过宽误差
E.晕轮效应
第4题:
工作就是提升心志、磨炼人格的“修行”,是由日本“经营四圣”中哪位圣人提出的?()
第5题:
下列哪些人物属于日本的四大经营之圣?()
第6题:
1970年,发生了一起针对日本索尼公司的重大倾销诉讼案件。索尼公司以180美元的价格向美国消费者出售日本电视机,同时却以333美元的价格向日本消费者销售同样的电视机。在美国政府的威胁下,索尼公司把为美国进行的生产转移到加利福尼亚进行,但并没有改变在两国的销售价格。本例最好被描述为:()
A.美国政府对日本生产者和消费者提供保护。
B.持续性倾销。
C.掠夺性倾销。
D.零星倾销。
第7题:
索尼公司总裁盛田昭夫写过一本书《让学历见鬼去吧》,他在书中写道,烧掉公司所有人员的人事档案,用人从来不看学历和文凭,而主要依靠及时的考试和平时对能力的考察。这种做法主要是为了对人员考评避免出现( )。
A.光环效应误差
B.首因效应误差
C.自我中心效应误差
D.过严或过宽误差
E.晕轮效应
第8题:
此题为判断题(对,错)。
第9题:
被称为日本的“经营之神”是()。
第10题:
盛田昭夫要求经理们都要找时间离开办公室,深入到员工中间去,倾听他们的意见,这是坚持团队作风建设的何种原则?()