某跨国公司有两项主营业务，业务A采取成本领先竞争战略，业务B采取差异化竞争战略。公司为制订下一年度各部门的绩效计划，在10月份就开始了绩效目标的沟通，计划到明年1月份最终完成绩效计划的制订。该公司制订绩效计划的程序是：首先由各部门和下属机构提出绩效目标和计划，然后由人力资源部门简单汇总并最终确定。 对于该公司的业务A，适宜的绩效管理策略有（　）。A、采用行为锚定法进行绩效评价B、选择客观的财务指标作为绩效的评价指标C、只选择直接上级作为绩效评价的主体D、以行业内成本领先的企业作为绩效改进的标杆

业务A采取成本领先竞争战略。在绩效考核中，为了加强员工对成本的重视程度，组织应尽量选择以结果为导向的、实施成本较低的评价方法（比如目标管理法）；在评价指标和评价标准的确定上，组织可以多选择一些客观的财务指标引导员工的工作行为；在评价者的选择上，也可以只选择直接上级作为评价主体，以节约实施成本。在进行绩效改进时，可以选择标杆超越的方法，将行业的成本领先者作为绩效改进的标杆。
业务B采取差异化竞争战略。在绩效考核中，组织应选择那些以行为为导向的评价方法；为了对员工的结果进行客观的评价，评价的主体也应当多元化；绩效考核周期的选择也不宜过短，因为革新的效果不一定能够在短期内见到成效。评价的结果可以充分应用于员工的开发、培训，使员工通过不断学习获得更先进的理念，与组织共同发展。
绩效计划是主管人员与员工在绩效年开始之初围绕绩效目标进行反复沟通的过程。绩效计划的制订需要组织中不同人群的参与。绩效计划的制订是一个自上而下的过程。而从案例中可以看出，该公司制订绩效计划的程序是：首先由各部门和下属机构提出绩效目标和计划，然后由人力资源部门简单汇总并最终确定。因此，存在的问题是：绩效计划的制订是自下而上进行的，公司主管在绩效计划制订的过程中没有充分发挥作用，上下级之间缺乏对绩效目标和计划的讨论。
由于海外机构不仅要关注业绩，而且要突出战略方向，强调长远发展，故应采取以工作结果为导向的绩效考核方法。由于与本部距离较远，不适宜采取基于员工特征的绩效考核方法，不适合以同事作为考核的主体。

海外机构不仅要关注业绩，而且要突出战略方向，强调长远发展：应采取以工作结果为导向的绩效考核方法。由于与本部距离较远，不适宜采取基于员工特征的绩效考核方法，不适合以同事作为考核的主体。

业务A采取成本领先竞争战略。在绩效考核中，为了加强员工对成本的重视程度，组织应尽量选择以结果为导向的、实施成本较低的评价方法（比如目标管理法）；在评价指标和评价标准的确定上，组织可以多选择一些客观的财务指标引导员工的工作行为；在评价者的选择上，也可以只选择直接上级作为评价主体，以节约实施成本。在进行绩效改进时，可以选择标杆超越的方法，将行业的成本领先者作为绩效改进的标杆。
业务B采取差异化竞争战略。在绩效考核中，组织应选择那些以行为为导向的评价方法；为了对员工的结果进行客观的评价，评价的主体也应当多元化；绩效考核周期的选择也不宜过短，因为革新的效果不一定能够在短期内见到成效。评价的结果可以充分应用于员工的开发、培训，使员工通过不断学习获得更先进的理念，与组织共同发展。
绩效计划是主管人员与员工在绩效年开始之初围绕绩效目标进行反复沟通的过程。绩效计划的制订需要组织中不同人群的参与。绩效计划的制订是一个自上而下的过程。而从案例中可以看出，该公司制订绩效计划的程序是：首先由各部门和下属机构提出绩效目标和计划，然后由人力资源部门简单汇总并最终确定。因此，存在的问题是：绩效计划的制订是自下而上进行的，公司主管在绩效计划制订的过程中没有充分发挥作用，上下级之间缺乏对绩效目标和计划的讨论。
由于海外机构不仅要关注业绩，而且要突出战略方向，强调长远发展，故应采取以工作结果为导向的绩效考核方法。由于与本部距离较远，不适宜采取基于员工特征的绩效考核方法，不适合以同事作为考核的主体。

选项A，行为锚定法是一种以工作行为典型情况为依据进行考评的方法，而业务A采取成本领先竞争战略，所以行为锚定法并不适合业务A的绩效管理。
选项D，实施这种战略的组织往往让自己的产品或服务不同于竞争对手。组织极力追求顾客对某种特殊品牌的忠诚。组织的人力资源管理重点是激励创新。
选项D，制定绩效计划从10月份开始，明年1月份最终完成，所以制订绩效计划的时间周期并不长。
国际人力资源的绩效考核特点包括：①从目标看，不但关注业绩，而且突出战略方向，强调企业的长远发展；②从目的看，除了为员工薪酬调整和晋升提供依据外，还加入了新的因素；③从侧重点看，绩效考核更倾向于结果而不是员工特征；④从操纵过程看，其具体实施步骤与传统的绩效考核基本相同，只是在绩效的评价与反馈的过程中，比传统的考核更加注重管理者和员工的沟通。

业务B采取差异化战略。在绩效考核中．组织应选择那些以行为为导向的评价方法，因为创新的成果通常是难以用量化的指标去衡量的：为了对员工的结果进行客观的评价，评价的主体也应当多元化．因为在强调差异的组织中，不同的主体对员工的工作认识可能存在差异；对绩效考核周期的选择也不宜过短，因为革新的效果不一定能够在短期内见到成效。评价的结果可以充分运用于员工的开发、培训，使员工通过继续学习获得更先进的理念，与组织共同发展。

业务A采取成本领先战略。在绩效考核中，为了加强员工对成本的重视程度，组织应尽量选择以结果为导向的、实施成本较低的评价方法(如目标管理法)，鼓励员工通过各种方法达到组织期望的结果；在评价指标和评价标准的确定上，组织可以多选择一些客观的财务指标来引导员工的工作行为：在评价者的选择上，也可以只选择直接上级作为评价主体，以节约实施成本：对绩效考核周期的选择也不宜过短，因为频繁的绩效考核会增加组织的管理成本。在进行绩效改进时，组织可以选择标杆超越法，并将行业的成本领先者作为绩效改进的标杆。