论述项目管理的过程

正确答案：1战略分析企业分析、评估、预测自身所处环境的未来发展趋势以及趋势的影响力，找出企业现今存在的问题和未来可能出现的状况。制定企业战略时，需要从以下三个方面来分析1外部环境分析①宏观环境分析。包括政治与法律因素、经济因素、技术因素、社会与人文因素、自然环境因素等方面的分析。②行业环境分析。包括行业内竞争者的竞争态势、行业潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商和购买者集团的议价能力等方面的分析。2内部环境分析内部环境分析，就是分析企业本身的资源和能力。包括有形与无形资产、财务能力、营销能力、生产管理能力、企业文化和企业核心竞争力等方面的分析。3企业SWOT分析企业SWOT分析，就是在对企业外部环境和自身能力分析的基础上，对企业未来发展存在的优势、劣势、机会和威胁进行分析，为企业战略目标的制定提供必要的信息。2战略制定战略制定是指在对企业内外部环境综合分析的基础上，提出的中长期发展思路与方案。战略制定的过程实质上是战略决策的过程。战略的制定要解决这两个战略问题一个是企业战略经营范围，要明确企业的性质，确定企业的方向和定位;另一个是企业战略竞争优势，要确定企业所提供的产品和服务相对于竞争对手的优势。不同的企业有不同发展思路和模式，选择什么样的手段去制定自身发展战略，需要企业高层依照所处外部环境以及自身资源和能力来制定。3战略实施企业确定战略后，进行实际的具体化的操作，以实现战略目标，这个过程称为战略实施。做好战略实施要注意以下五点①资源配置;②组织变革;③文化创新;④制度优化;⑤层级互适。4战略控制在战略进行实际、具体化操作过程中，为了达到预期目的，实现战略目标，必须对战略实施进行控制。首先，要建立业绩标准，控制实施过程中的关键点，如利润率、市场占有率、顾客满意度等。其次，要衡量实际业绩和预定目标的差异，将反馈的实际效果与预期目标进行对比找出问题修正偏差。最后，要制定控制流程，在战略实施过程中，不断发现问题、修正问题，形成战略控制工作的循环，以保证企业战略目标能够顺利完成。

正确答案：1．介绍你参与管理过的信息系统项目的背景、发起单位、目的、开始时间和结束时间、主要交付物、最终交付的产品尤其着重介绍项目的需求和范围简要说明自己所承担的主要工作。 2．虽然需求管理贯穿信息系统项目的整个生命周期但只有经过需求分析过程之后才能确定项目的范围。 (1)需求开发、需求管理和范围管理。 “需求”指的是由项目接受的或项目产生的产品和产品构件需求包括由组织征集的对项目的需求。这种需求既有技术性的也有非技术性的。 所有与需求直接相关的活动通称为需求工程。需求工程的活动可分为两大类：一类属于需求开发另一类属于需求管理。 需求开发的目的是通过调查与分析获取用户需求并定义产品需求。 需求管理的目的是确保各方对需求的一致理解；管理和控制需求的变更；从需求到最终产品的双向跟踪。 项目范围管理的目的是确保项目包含且仅仅只包含项目所必须完成的工作。 项目范围管理包括为成功完成项目所需要的范围计划编制、范围定义、创建工作分解结构、范围确认和范围控制这5个过程。 (2)需求开发、需求管理和范围管理的区别与联系。 首先通过需求开发来获取信息系统项目的需求在此基础上确定项目的范围、进行项目范围管理。需求管理是对已批准的信息系统项目需求进行全生命周期的管理其过程包括需求管理定义、需求管理流程、制订需求管理计划、管理需求和实施建议等。 对于信息系统项目需求可以根据需求的紧急重要程度、项目本身和甲乙双方的实际情况分步或分期满足。确定每一期应满足的需求后该期的范围管理就有了基础。 需求管理处理需求的变更需求的变更会引起项目范围的变更。 3．结合自身参与管理过的信息系统项目的实际体会阐述项目的范围管理。项目范围管理主要包括范围计划编制、范围定义及创建工作分解结构、范围确认和范围控制等管理过程。各个管理过程的输入、方法/工具/技术和主要输出如表2-24所示。其中方法、工具和技术各点都要叙述其实际效果要谈出体会和深度来。
1．介绍你参与管理过的信息系统项目的背景、发起单位、目的、开始时间和结束时间、主要交付物、最终交付的产品，尤其着重介绍项目的需求和范围，简要说明自己所承担的主要工作。 2．虽然需求管理贯穿信息系统项目的整个生命周期，但只有经过需求分析过程之后才能确定项目的范围。 (1)需求开发、需求管理和范围管理。 “需求”指的是由项目接受的或项目产生的产品和产品构件需求，包括由组织征集的对项目的需求。这种需求既有技术性的，也有非技术性的。 所有与需求直接相关的活动通称为需求工程。需求工程的活动可分为两大类：一类属于需求开发，另一类属于需求管理。 需求开发的目的是通过调查与分析，获取用户需求并定义产品需求。 需求管理的目的是确保各方对需求的一致理解；管理和控制需求的变更；从需求到最终产品的双向跟踪。 项目范围管理的目的是确保项目包含且仅仅只包含项目所必须完成的工作。 项目范围管理，包括为成功完成项目所需要的范围计划编制、范围定义、创建工作分解结构、范围确认和范围控制这5个过程。 (2)需求开发、需求管理和范围管理的区别与联系。 首先通过需求开发来获取信息系统项目的需求，在此基础上确定项目的范围、进行项目范围管理。需求管理是对已批准的信息系统项目需求进行全生命周期的管理，其过程包括需求管理定义、需求管理流程、制订需求管理计划、管理需求和实施建议等。 对于信息系统项目需求，可以根据需求的紧急重要程度、项目本身和甲乙双方的实际情况，分步或分期满足。确定每一期应满足的需求后，该期的范围管理就有了基础。 需求管理处理需求的变更，需求的变更会引起项目范围的变更。 3．结合自身参与管理过的信息系统项目的实际体会，阐述项目的范围管理。项目范围管理主要包括范围计划编制、范围定义及创建工作分解结构、范围确认和范围控制等管理过程。各个管理过程的输入、方法/工具/技术和主要输出如表2-24所示。其中，方法、工具和技术各点都要叙述其实际效果，要谈出体会和深度来。

正确答案：

答案：

解析：

答案：A,B,D

解析：

正确答案：1．介绍你参与过管理的网络工程项目的背景、发起单位、目的、开始时间和结束时间、主要交付物、最终交付的产品尤其要着重介绍项目的需求和范围简要说明自己所承担的主要工作。 2．虽然需求管理贯穿网络工程项目的整个生命周期但只有经过需求分析过程之后才能确定项目的范围。 (1) 需求开发、需求管理和范围管理。 “需求”指的是由项目接受的或项目产生的产品和产品构件需求包括由组织征集的对项目的需求。这种需求既有技术性的也有非技术性的。 所有与需求直接相关的活动都称为需求工程。需求工程的活动可分为两大类：一类属于需求开发另一类属于需求管理。 需求开发的目的是通过调查与分析获取用户需求并定义产品需求。 需求管理的目的是确保各方对需求的一致理解管理和控制需求的变更执行从需求到最终产品的双向跟踪。 项目范围管理的目的是确保项目包含且只包含项目所必须完成的工作。 项目范围管理包括为成功完成项目所需要的范围计划编制、范围定义、创建工作分解结构、范围确认和范围控制5个过程。 (2) 需求开发、需求管理和范围管理的区别与联系。 首先通过需求开发来获取网络工程项目的需求在此基础上确定项目的范围进行项目范围管理。需求管理是对己批准的网络工程项目需求进行全生命周期的管理其过程包括需求管理定义、需求管理流程、制订需求管理计划、管理需求和实施建议等。 对于网络工程项目需求可以根据需求的紧急重要程度、项目本身和甲乙双方的实际情况分步或分期满足。确定每一期应满足的需求后该期的范围管理就有了基础。 需求管理处理需求的变更需求的变更会引起项目范围的变更。 3．结合自身参与管理网络工程项目的实际体会阐述项目的范围管理。项目范围管理主要包括范围计划编制、范围定义及创建工作分解结构、范围确认和范围控制等管理过程。各个管理过程的输入、方法/工具/技术和主要输出如表5-20所示。其中方法、工具和技术各点都要叙述其实际效果要谈出体会和深度来。
1．介绍你参与过管理的网络工程项目的背景、发起单位、目的、开始时间和结束时间、主要交付物、最终交付的产品，尤其要着重介绍项目的需求和范围，简要说明自己所承担的主要工作。 2．虽然需求管理贯穿网络工程项目的整个生命周期，但只有经过需求分析过程之后才能确定项目的范围。 (1) 需求开发、需求管理和范围管理。 “需求”指的是由项目接受的或项目产生的产品和产品构件需求，包括由组织征集的对项目的需求。这种需求既有技术性的，也有非技术性的。 所有与需求直接相关的活动都称为需求工程。需求工程的活动可分为两大类：一类属于需求开发，另一类属于需求管理。 需求开发的目的是通过调查与分析，获取用户需求并定义产品需求。 需求管理的目的是确保各方对需求的一致理解，管理和控制需求的变更，执行从需求到最终产品的双向跟踪。 项目范围管理的目的是确保项目包含且只包含项目所必须完成的工作。 项目范围管理，包括为成功完成项目所需要的范围计划编制、范围定义、创建工作分解结构、范围确认和范围控制5个过程。 (2) 需求开发、需求管理和范围管理的区别与联系。 首先通过需求开发来获取网络工程项目的需求，在此基础上确定项目的范围，进行项目范围管理。需求管理是对己批准的网络工程项目需求进行全生命周期的管理，其过程包括需求管理定义、需求管理流程、制订需求管理计划、管理需求和实施建议等。 对于网络工程项目需求，可以根据需求的紧急重要程度、项目本身和甲乙双方的实际情况，分步或分期满足。确定每一期应满足的需求后，该期的范围管理就有了基础。 需求管理处理需求的变更，需求的变更会引起项目范围的变更。 3．结合自身参与管理网络工程项目的实际体会，阐述项目的范围管理。项目范围管理主要包括范围计划编制、范围定义及创建工作分解结构、范围确认和范围控制等管理过程。各个管理过程的输入、方法/工具/技术和主要输出如表5-20所示。其中，方法、工具和技术各点都要叙述其实际效果，要谈出体会和深度来。

正确答案：根据参与管理过的信息系统项目的实际体会阐述项目的范围管理。过程要包括：范围计划编制、范围定义、创建工作分解结构、范围确认和范围控制等五个过程。 方法和工具要有： (1)范围计划编制要有“专家判断”、“模板、表格和标准”。 (2)范围定义要有“产品分析”、“可选方案识别”和“专家判断法”。 (3)创建工作分解结构要有“工作分解结构模板”、“分解”。 (4)范围确认要有“检查”。 (5)范围控制要有“变更控制系统”、“配置管理系统”和“重新规划”。以上各点都要叙述其实际效果要谈出体会和深度来。
根据参与管理过的信息系统项目的实际体会，阐述项目的范围管理。过程要包括：范围计划编制、范围定义、创建工作分解结构、范围确认和范围控制等五个过程。 方法和工具要有： (1)范围计划编制要有“专家判断”、“模板、表格和标准”。 (2)范围定义要有“产品分析”、“可选方案识别”和“专家判断法”。 (3)创建工作分解结构要有“工作分解结构模板”、“分解”。 (4)范围确认要有“检查”。 (5)范围控制要有“变更控制系统”、“配置管理系统”和“重新规划”。以上各点都要叙述其实际效果，要谈出体会和深度来。

正确答案：1．对你在论文中准备列举的大型信息系统项目的背景、发起单位、目的、项目周期、交付的产品等做简要的介绍。注意所列举的项目与外部系统、参与者要有较多的交互这些外延将使你的信息系统项目更加翔实。反之如选取与外部系统外延较少的信息系统项目在写作过程中可能会言之无物且达不到论文写作2000-3000字的字数要求。在第一段的末尾尽量用一两句话简要说明在该项目中你所担任的角色及在项目计划管理与项目监控方面承担的职责。 2．论文的第二部分是体现你的项目管理理论和实践思想的精华所在。本部分主要考查对于大型项目组织、计划管理和项目监控的基本认识和理解还考查你对于多项目管理的方法和经验在叙述时应注重理论与自身实践经历的结合。论述要点如下。 (1)通常把具有周期长规模大具有战略意义或者涉及面广等特征的项目称为大型项目。当一个大型及复杂项目在项目过程确定之后就需要制订项目计划。一个项目的计划是最终表述如何实现项目目标的具体过程。一般项目的计划主要关注的是项目活动的计划。但是对于大型及复杂项目来说制定活动计划之前必须考虑项目的过程计划也就是必须确定用什么方法和过程来完成项目。 (2)大型项目必须建立以过程为基础的管理体系一般应先建立以下3个过程。①计划过程：建立项目组织所需要的各个过程文件支撑过程实施的操作指南、文档模板和检查表；②执行过程：按照预定义的过程实施项目；③监督过程：由独立的组织检查项目组织实施预定义过程的符合度。 每个企业一般都存在自己的通用过程但是项目的特征又使得每个项目都有其各自不同的要求。因此为一个项目单独建立一套适合的过程是有益的但这将增加项目成本需要平衡成本与效益之间的关系。 (3)通常大型IT项目往往在需求不十分清晰的情况下开始。所以项目就自然分成了需求定义阶段和需求实现阶段。这两个阶段所要求完成的任务性质并不一致需求定义阶段要求对业务领域有深刻的理解；需求实现阶段则主要放在对技术领域的精通上。据此很多大型及复杂项目都采用以下项目动作模式：第一阶段由专业的咨询公司对需求进行详细的定义：需求定义的结果作为需求实现阶段的输入而第一阶段的咨询公司转变成需求实现阶段项目监理的角色。 (4)大型项目有自己的PMO。大型项目有管理团队、实施团队或称为技术团队从单位各有关部门抽调。 (5)单位高层用的是里程碑计划、大型项目管理层用的是阶段计划、各子系统项目团队使用的是详细进度计划。 (6)首先把大型项目分解为多个子项目每个子项目的监控由其子项目经理负责。由于各子项目是从大项目中分解出来的因此要明确各子项目之间的相互依赖、配合和约束关系。各子项目也都是项目要有确定的范围、质量、进度、成本以及相应的绩效测量基准。 (7)同类多项目的管理也有自己的PMO。同类多项目管理时有统一的管理团队、设计团队每个项目有自己的实施团队。同类多项目对单位的资源有冲突性的要求。 (8)负责大型项目管理的项目管理师从整体上监控各子项目的状况尤其是关键子项目的进展状况把握大型项目的整体进展解决子项目之间的资源等冲突利用运筹学原理解决子项目之间的进度冲突。 (9)大型及复杂项目制订项目计划的主要工具和方法的特征见如1-18所示。 (10)在大型项目的实施与控制过程中最关键的环节是获取项目实施绩效然后与项目基准计划进行比较。大型及复杂项目主要是依托项目群的组织项目实施绩效是通过组织结构层层传递的这就可能导致信息的传递失真。通常IT项目的进度和成本实际绩效信息比较明确传递过程中这些信息失真的概率较小但是在范围和质量上则存在很大信息失真的概率。 (11)在大型项目管理中项目控制过程的3个重要因素是外部变更请求、变更控制、项目绩效跟踪。 (12)在大型项目中由于涉及到多方的共同协调因此必须对变更统一地控制否则会直接导致项目执行中的大量混乱即外部变更和内部偏差所引起的变更必须遵循变更控制流程来作用于项目。在大型及复杂项目中变更控制委员会(Change Control BoardCCB)往往是项目的最高控制机构之一。CCB是配置项变更的监管组织其任务是对建议的配置项变更作出评价、审批和监督已批准变更的实施。有时CCB不仅是控制变更还负有更多的配置管理任务可能包括基线的审定、标识的审定和产品的审定并且可能根据工作的实际需要分为项目层、系统层和组织层来组建使其完成不同层面的配置管理任务。 3．论文的第三部分建议采用提纲的方式根据自身管理大型项目的实践经验对大型信息系统项目中常见的最棘手的问题进行总结、分析并给出解决措施。例如把大型项目分解成一个个目标相互关联的中、小项目来统一管理时常见的问题如下(不局限于以下问题读者可根据自己的实际经验展开)。 (1)多个项目同时开展项目之间的进度、资源等如何协调和管理? (2)多个项目可能类属于不同的职能组织项目间遵循标准、流程不一样如何度量和管理? (3)多个项目跨越不同部门、不同业务项目成员多团队间的信息交流和沟通如何进行? (4)项目持续时间长难度较大项目的风险如何识别和控制? (5)负责大型项目管理的项目管理师不直接管理一线的工程师直接管理的是各子项目的项目经理实行的是间接管理如何体现领导力? (6)如何管理大型项目的干系人的期望? (7)如何确保大型项目的目标支持组合战略? (8)如何在大型项目里对项目进行优先排序并分配资源? (9)如何管理大型项目中的所有项目的范围? (10)如何管理项目的冲突以实现组织目标? 在论述时应注意问题归纳、原因分析和对应措施之间的逻辑结构以及理论体系与自身实践经验的相互结合。论文的最后一句可延伸说明在今后的工作过程中如果碰到类似的IT项目你将如何应用这些经验或教训。
1．对你在论文中准备列举的大型信息系统项目的背景、发起单位、目的、项目周期、交付的产品等做简要的介绍。注意，所列举的项目与外部系统、参与者要有较多的交互，这些外延将使你的信息系统项目更加翔实。反之，如选取与外部系统外延较少的信息系统项目，在写作过程中可能会言之无物，且达不到论文写作2000-3000字的字数要求。在第一段的末尾，尽量用一两句话简要说明在该项目中你所担任的角色及在项目计划管理与项目监控方面承担的职责。 2．论文的第二部分是体现你的项目管理理论和实践思想的精华所在。本部分主要考查对于大型项目组织、计划管理和项目监控的基本认识和理解，还考查你对于多项目管理的方法和经验，在叙述时应注重理论与自身实践经历的结合。论述要点如下。 (1)通常把具有周期长，规模大，具有战略意义，或者涉及面广等特征的项目称为大型项目。当一个大型及复杂项目在项目过程确定之后，就需要制订项目计划。一个项目的计划是最终表述如何实现项目目标的具体过程。一般项目的计划主要关注的是项目活动的计划。但是对于大型及复杂项目来说，制定活动计划之前，必须考虑项目的过程计划，也就是必须确定用什么方法和过程来完成项目。 (2)大型项目必须建立以过程为基础的管理体系，一般应先建立以下3个过程。①计划过程：建立项目组织所需要的各个过程文件，支撑过程实施的操作指南、文档模板和检查表；②执行过程：按照预定义的过程实施项目；③监督过程：由独立的组织检查项目组织实施预定义过程的符合度。 每个企业一般都存在自己的通用过程，但是项目的特征又使得每个项目都有其各自不同的要求。因此，为一个项目单独建立一套适合的过程是有益的，但这将增加项目成本，需要平衡成本与效益之间的关系。 (3)通常，大型IT项目往往在需求不十分清晰的情况下开始。所以项目就自然分成了需求定义阶段和需求实现阶段。这两个阶段所要求完成的任务性质并不一致，需求定义阶段要求对业务领域有深刻的理解；需求实现阶段则主要放在对技术领域的精通上。据此，很多大型及复杂项目都采用以下项目动作模式：第一阶段由专业的咨询公司对需求进行详细的定义：需求定义的结果作为需求实现阶段的输入，而第一阶段的咨询公司转变成需求实现阶段项目监理的角色。 (4)大型项目有自己的PMO。大型项目有管理团队、实施团队或称为技术团队，从单位各有关部门抽调。 (5)单位高层用的是里程碑计划、大型项目管理层用的是阶段计划、各子系统项目团队使用的是详细进度计划。 (6)首先把大型项目分解为多个子项目，每个子项目的监控由其子项目经理负责。由于各子项目是从大项目中分解出来的，因此要明确各子项目之间的相互依赖、配合和约束关系。各子项目也都是项目，要有确定的范围、质量、进度、成本，以及相应的绩效测量基准。 (7)同类多项目的管理也有自己的PMO。同类多项目管理时有统一的管理团队、设计团队，每个项目有自己的实施团队。同类多项目对单位的资源有冲突性的要求。 (8)负责大型项目管理的项目管理师从整体上监控各子项目的状况，尤其是关键子项目的进展状况，把握大型项目的整体进展，解决子项目之间的资源等冲突，利用运筹学原理解决子项目之间的进度冲突。 (9)大型及复杂项目制订项目计划的主要工具和方法的特征见如1-18所示。 (10)在大型项目的实施与控制过程中，最关键的环节是获取项目实施绩效，然后与项目基准计划进行比较。大型及复杂项目主要是依托项目群的组织，项目实施绩效是通过组织结构层层传递的，这就可能导致信息的传递失真。通常，IT项目的进度和成本实际绩效信息比较明确，传递过程中这些信息失真的概率较小，但是在范围和质量上，则存在很大信息失真的概率。 (11)在大型项目管理中，项目控制过程的3个重要因素是外部变更请求、变更控制、项目绩效跟踪。 (12)在大型项目中，由于涉及到多方的共同协调，因此必须对变更统一地控制，否则会直接导致项目执行中的大量混乱，即外部变更和内部偏差所引起的变更必须遵循变更控制流程来作用于项目。在大型及复杂项目中，变更控制委员会(Change Control Board，CCB)往往是项目的最高控制机构之一。CCB是配置项变更的监管组织，其任务是对建议的配置项变更作出评价、审批和监督已批准变更的实施。有时，CCB不仅是控制变更，还负有更多的配置管理任务，可能包括基线的审定、标识的审定和产品的审定，并且可能根据工作的实际需要分为项目层、系统层和组织层来组建，使其完成不同层面的配置管理任务。 3．论文的第三部分建议采用提纲的方式，根据自身管理大型项目的实践经验，对大型信息系统项目中常见的最棘手的问题进行总结、分析，并给出解决措施。例如，把大型项目分解成一个个目标相互关联的中、小项目来统一管理时，常见的问题如下(不局限于以下问题，读者可根据自己的实际经验展开)。 (1)多个项目同时开展，项目之间的进度、资源等如何协调和管理? (2)多个项目可能类属于不同的职能组织，项目间遵循标准、流程不一样，如何度量和管理? (3)多个项目跨越不同部门、不同业务，项目成员多，团队间的信息交流和沟通如何进行? (4)项目持续时间长，难度较大，项目的风险如何识别和控制? (5)负责大型项目管理的项目管理师不直接管理一线的工程师，直接管理的是各子项目的项目经理，实行的是间接管理，如何体现领导力? (6)如何管理大型项目的干系人的期望? (7)如何确保大型项目的目标支持组合战略? (8)如何在大型项目里对项目进行优先排序，并分配资源? (9)如何管理大型项目中的所有项目的范围? (10)如何管理项目的冲突以实现组织目标? 在论述时应注意问题归纳、原因分析和对应措施之间的逻辑结构，以及理论体系与自身实践经验的相互结合。论文的最后一句可延伸说明，在今后的工作过程中，如果碰到类似的IT项目你将如何应用这些经验或教训。

答案：

解析：