公司战略与风险管理
多选题格美是一家以微波炉为主的生产型企业，其在微波炉市场基本占据统治地位。根据分析，该企业拥有独特的机器设备，生产的产品比一般公司的产品质量高、成本低；又加上格美的品牌家喻户晓。当格美新推出一种微波炉产品时，广大消费者都争先购买，取得了非常好的市场回馈。该资料体现了企业资源中的（ ）。A有形资源B无形资源C组织资源D组织经验
题目
多选题
格美是一家以微波炉为主的生产型企业，其在微波炉市场基本占据统治地位。根据分析，该企业拥有独特的机器设备，生产的产品比一般公司的产品质量高、成本低；又加上格美的品牌家喻户晓。当格美新推出一种微波炉产品时，广大消费者都争先购买，取得了非常好的市场回馈。该资料体现了企业资源中的（ ）。
A
有形资源
B
无形资源
C
组织资源
D
组织经验
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相似问题和答案
第1题：
某公司为一家微波炉生产企业，共有职工280名，2008年6月，公司以其生产的每台成本为800元的微波炉作为福利发放给公司每名职工。该型号微波炉的售价为每台1 500元，适用增值税税率为17%。假定公司职工中220名为直接参加生产的人员，60名为总部管理人员。做出该企业宣告发放非货币性福利和实际发放微波炉的会计处理。
正确答案：
(1)确认应付职工薪酬：
借：生产成本 386 100
管理费用 105 300
贷：应付职工薪酬一一非货币性福利491 400
应确认的应付职工薪酬=280 × 1 500×17%+280 ×1 500=491 400(元)
其中，应记入“生产成本”账户的金额=220×1 500×17%+220×1 500=386 100(元)
应记入“管理费用”账户的金额=60×1 500×17%+60×1 500=105 300(元)
(2)实际发放：
借：应付职工薪酬——非货币性福利491 400
贷：主营业务收入420 000
应交税费——应交增值税(销项税额) 71 400
借：主营业务成本 224 000
贷：库存商品 224 000
借：生产成本 386 100
管理费用 105 300
贷：应付职工薪酬一一非货币性福利491 400
应确认的应付职工薪酬=280 × 1 500×17%+280 ×1 500=491 400(元)
其中，应记入“生产成本”账户的金额=220×1 500×17%+220×1 500=386 100(元)
应记入“管理费用”账户的金额=60×1 500×17%+60×1 500=105 300(元)
(2)实际发放：
借：应付职工薪酬——非货币性福利491 400
贷：主营业务收入420 000
应交税费——应交增值税(销项税额) 71 400
借：主营业务成本 224 000
贷：库存商品 224 000
第2题：
（2017年）
资料(一)：
20世纪90年代，兰微公司在C国推出微波炉产品。兰微公司充分利用市场对微波炉产品价格的高度敏感，通过集中生产少数品种、规模经济、减少各种要素成本、提高生产效率、不断改进产品工艺设计、承接外包等多种手段降低成本，以“价格战”不断摧毁竞争对手的防线，抬高行业的进入门槛，使自己成为微波炉行业的“霸主”，国内市场占有率超过70%，全球产量占比超过30%。国内微波炉生产厂商从超过200家，迅速下降到不足30家。
1999年，在众人的质疑声中，光美公司宣布大举进入微波炉行业。光美公司当时的战略决策是基于两点理由：一是从制造技术的角度看，微波炉和光美公司已生产的电饭煲、电磁炉等产品都是使用电能转换加热系统，因此对微波炉的技术研发、生产制造和营销网络都有着极其便利的条件和经验，还可以利用光美公司在其他厨具小家电市场上树立的品牌优势开拓市场;二是光美公司的主打产品空调、风扇等，销售旺季集中在每年的3—8月，在其余时间里资金和经销商资源的利用都明显不足，而推出微波炉产品可以弥补这一缺陷，有利于优化公司整体运作和产品结构，建立新的增长点。
对于光美公司的挑战，兰微公司予以迎击，不仅再次祭起了“价格战”的大旗，而且宣布大举进军光美公司已拥有优势的产业，如空调、冰箱、风扇、电暖气等产业。针对兰微公司的行为和兰微公司价格血洗形成的行业规模壁垒，光美公司的微波炉业务确立了“低成本、规模化”的跟随发展策略，利用光美公司强大的品牌优势、销售网络和资源实力，以“低价渗透”的方式与兰微公司展开正面的激烈对抗，开启了微波炉行业“两强争霸”的征程。
在与兰微公司竞争力的对比分析中，光美公司清楚地看到，自己的微波炉业务竞争地位不稳固，多年来一直被迫接受价格战，而没有通过差异化创新建立与兰微公司相抗衡的产品特色和品牌形象。
2006年，在一次光美公司每年例行的经营策略高层研讨会上，与会人员对微波炉行业的发展趋势和公司应对策略形成了统一的判断和认识。
与炉灶等加热工具相比，微波炉具有多种优点，它不仅能快速加热或烹调食物，而且没有油烟，还能保持食物的原汁原味与减少营养损失。在C国，虽然80%以上的家庭已经使用微波炉，但微波炉只是作为一个加热工具，它的多种优点还没被消费者充分认识。同时，市场上的微波炉设计、构造与性能雷同，缺少创新型产品。如果能够开发并向市场推出使消费者迅速认识并接受微波炉的多种优点的产品，微波炉市场将进入另一个高速发展期。
光美公司对全球微波炉产销调研情况显示，在国际市场，日本韩国垄断了中高端市场，C国企业控制了中低端市场，而全球微波炉市场中低端制造向C国转移已经接近尾声。随着材料成本、物流成本的快速上升，微波炉行业的利润空间将进一步缩小。日本韩国企业由于在规模、产业链的配套上不如C国企业，成本劣势将进一步凸显，只能逐步退出制造领域，因此为C国企业进入中高端制造领域、实现中高端产品出口增长提供了机会。
与会人员一致认为，公司应当从以跟随为主的“低成本”战略向“差异化”战略转变;公司竞争的焦点应当从关注竞争对手向关注消费者、关注客户需求转变;用3—5年时间，扭转目前品牌竞争的被动局面，由“中低端”向“中高端”转变，最终超越兰微公司成为全球微波炉行业霸主，成为全球最优秀的微波炉供应商。
资料(二)
光美公司于2006年在国内率先推出具备蒸功能的产品，这不仅是第一款针对国内市场消费者使用习惯开发的本土化创新产品，实现了C国传统烹饪习惯与微波炉功能优点的有效结合，而且在核心技术上形成了对兰微公司的技术壁垒，突破了兰微公司的价格和产品封锁。经过将近一年的推广，市场反响很好，显示了巨大的发展潜力。光美公司决定通过对微波炉“蒸功能”的持续升级和传播实现战略转型，扭转在国内市场上竞争的被动局面。
2007年，公司确立了以80后白领阶层以及一二线城市家庭作为具备“蒸功能”微波炉的主要目标客户群，推出了第二代具备蒸功能的产品——“全能蒸”微波炉，这款微波炉可以使国内8大菜系的代表性菜式烹饪通过“蒸功能”实现，并将健康、营养、口感、杀菌与外观的时尚及使用的安全、便捷完美地结合在一起。此后，光美公司以 “蒸功能”为主题的产品功能不断升级，针对不同消费群体的产品线不断扩充，“蒸文化”逐步普及，公司和产品的品牌形象日益鲜明。
2008年，光美公司发布了5个系列14款“蒸功能”微波炉。该产品在智能化、时尚设计方面对第二代产品进行了升级，并针对不同细分市场推出系列新品。
2009年，公司第三代产品“蒸立方”面世，该款产品创造了三项纪录：首创新的蒸技术，即不借助其他器具，由蒸汽将食物蒸熟;首创炉腔内蒸汽温度达到300°C,使食物脱脂减盐，更有效地保留营养;首创自动供水、排水系统，使用更加便捷，也更省电。
2010年，光美公司发布第五代“蒸功能”系列新品，新产品顺应节能、绿色、环保的时代潮流，率先将历时4年开发的变频技术应用在微波炉上，产品更节能。同时，光美公司宣布，退出300元以下微波炉市场，主流变频蒸立方产品价格集中在3000-5000元，最高端变频高温产品的零售价格高达10000元。
2012年光美公司发布了半导体、太阳能和云技术微波炉三大创新产品，而且宣布把蒸立方作为独立的高端品牌。从2012年开始，超市系统将停止销售399元以下产品，在连锁销售系统中将停止销售599元以下产品。光美公司解释，从光美公司掌握的数据看，国内市场的高端化消费趋势已经非常明显，低端产品对消费者已不具吸引力。
光美公司在不断创新和推出产品的过程中，成功地开展了一系列促销活动。
2006年，光美公司开启了以“食尚蒸滋味”为主题的全年推广活动，首次在各大电视台开展广告营销活动，同时在全国主要市场开展产品的循环演示活动。2008年，光美公司主办了“蒸夺营养冠军”的全国推广活动。2009年，光美公司推出“全蒸宴”的全国演示推广活动。2010年，光美公司推出“蒸出营养与健康——光美公司蒸立方’’微波炉的电视形象广告片。
配合线上的品牌广告推广以及线下的循环演示活动，2010年光美公司耗巨资在国内主要城市的核心终端，开辟了1000个“蒸立方”品牌专柜。
2011年公司开发上线了新一代营销管理系统，该系统实现了全国主要终端的销售、库存数据动态更新，公司能及时了解市场销售变化情况。2012年光美公司推出另一项重大变革措施，变以产定销为以销定产。这项变革成效显著，仅2012年第一个季度工厂库存就下降了60%。
自2007年起，光美公司在海外前15大市场设立了区域经理，同时针对不同区域的主流客户设立了专门的产品开发团队。通过资源的聚焦、本土化市场拓展以及公司技术、品质等后台支持体系的不断强化，至2010年，光美公司生产的微波炉在9个国家成功实现对竞争对手产品的超越，在10个国家中市场占有率排名首位。
资料(三)
提升自主创新能力一直是光美公司努力的方向和管理的重点。光美公司在这方面开展的主要工作有：
(1)确定公司技术发展方向以及技术发展路线。2009年公司制定了三年技术路线图，其中不仅规划出公司主要技术发展方向，而且第一次将产品实现技术(关键制造技术)纳入到技术规划中，形成基础研究、核心技术研究、产品开发的阶梯创新模式，实现了技术与市场的有效对接。
(2)开展广泛技术合作。2008年光美公司引进变频器开发的鼻祖——日本D公司的变频技术以及高温蒸汽技术和生产工艺。经过一年多的消化吸收，公司于2010年在国内市场推出“变频蒸立方高端新品”，树立了光美公司在微波炉“蒸功能”上的绝对技术领先地位。此外，公司广泛开展与国内外科研院校、零部件供应商在研发项目上的合作。公司还与其他单位建立联合实验室，开展长期的合作研究。
(3)投入巨资改善软硬件条件。到2012年底，光美公司研发体系的人员从转型前的约100人增加到240人，形成了10多个前沿、关键技术研究团队。公司调整了研发项目激励方式，提高了基础研究项目的激励比例。同时，公司调整了科技人员的薪酬结构，减少年底绩效收入，提高固薪，以稳定研发队伍。公司累计投资3亿多元，建立了包括零部件质量检验、整机性能寿命检测、消费者体验研究、营养分析等在内的全球最先进最完善的研发测试体系。
(4)大刀阔斧进行组织变革。2009年之后，公司不断完善基于以市场、客户为导向的矩阵式管理模式，各产品、客户经理对经营结果负责，并拥有相应的产品企划和定价、供应商选择、人员选择等关键决策权力;其他管理人员在各自职责体系中对产品、客户经理经营提供后台支持。
(5)变革学习、考核机制。公司不断加大对各类人员培训的投入，同时转变培训方式。公司要求中高层管理者每年必须走访市场不少于4次，倾听市场和客户的声音。公司定期组织中高层管理者赴日本韩国企业进行学习交流取经。公司每年投入超过1000万元的培训费用用于员工的专业技能培训。公司出台专项政策，鼓励员工进行再学习、再深造。公司经常组织读书心得分享会，书目由公司总经理亲自选定，均与公司当期推动的变革措施有关。光美公司的绩效导向文化逐渐深入到员工骨髓，公司也结合各阶段工作重点在绩效考核导向方面进行不断的调整和优化。
(6)提高成本竞争力。为了避免差异化成本过高，光美公司通过加大部件自制、精益运营、加强价值链信息共享和协同降低运营成本等手段来创新成本管控，解决成本与结构升级的矛盾，应对资源要素价格的持续上升，保证成本优势。
经过多年的努力，光美公司在2010年成功超越兰微公司成为微波炉出口冠军;在2012年，光美公司微波炉国内市场品牌价格指数全面超越兰微公司，由行业跟随者升级为行业领导者，跳出行业“价格战”的恶性循环，实现了企业业绩持续增长。
要求1：简要分析光美公司实行多元化经营进入微波炉产业的动因(即采用多元化战略的优点)。
要求2：简要分析兰微公司微波炉产品实施成本领先战略的条件(从市场情况、资源能力两个方面)与风险。
要求3：简要分析光美公司微波炉产品战略转型、实施差异化战略的条件(从市场情况、资源能力两个方面)，以及光美公司如何防范差异化战略的风险。
要求4：简要分析兰微公司为阻止光美公司进入微波炉产业所设置的行为性障碍。
要求5：简要分析光美公司战略变革的动因和主要任务。
要求6：简要分析光美公司战略转型中研发的类型、动力来源和定位。
要求7：依据市场营销组合四个要素，简要分析光美公司如何运用市场营销来实现战略转型。
资料(一)：
20世纪90年代，兰微公司在C国推出微波炉产品。兰微公司充分利用市场对微波炉产品价格的高度敏感，通过集中生产少数品种、规模经济、减少各种要素成本、提高生产效率、不断改进产品工艺设计、承接外包等多种手段降低成本，以“价格战”不断摧毁竞争对手的防线，抬高行业的进入门槛，使自己成为微波炉行业的“霸主”，国内市场占有率超过70%，全球产量占比超过30%。国内微波炉生产厂商从超过200家，迅速下降到不足30家。
1999年，在众人的质疑声中，光美公司宣布大举进入微波炉行业。光美公司当时的战略决策是基于两点理由：一是从制造技术的角度看，微波炉和光美公司已生产的电饭煲、电磁炉等产品都是使用电能转换加热系统，因此对微波炉的技术研发、生产制造和营销网络都有着极其便利的条件和经验，还可以利用光美公司在其他厨具小家电市场上树立的品牌优势开拓市场;二是光美公司的主打产品空调、风扇等，销售旺季集中在每年的3—8月，在其余时间里资金和经销商资源的利用都明显不足，而推出微波炉产品可以弥补这一缺陷，有利于优化公司整体运作和产品结构，建立新的增长点。
对于光美公司的挑战，兰微公司予以迎击，不仅再次祭起了“价格战”的大旗，而且宣布大举进军光美公司已拥有优势的产业，如空调、冰箱、风扇、电暖气等产业。针对兰微公司的行为和兰微公司价格血洗形成的行业规模壁垒，光美公司的微波炉业务确立了“低成本、规模化”的跟随发展策略，利用光美公司强大的品牌优势、销售网络和资源实力，以“低价渗透”的方式与兰微公司展开正面的激烈对抗，开启了微波炉行业“两强争霸”的征程。
在与兰微公司竞争力的对比分析中，光美公司清楚地看到，自己的微波炉业务竞争地位不稳固，多年来一直被迫接受价格战，而没有通过差异化创新建立与兰微公司相抗衡的产品特色和品牌形象。
2006年，在一次光美公司每年例行的经营策略高层研讨会上，与会人员对微波炉行业的发展趋势和公司应对策略形成了统一的判断和认识。
与炉灶等加热工具相比，微波炉具有多种优点，它不仅能快速加热或烹调食物，而且没有油烟，还能保持食物的原汁原味与减少营养损失。在C国，虽然80%以上的家庭已经使用微波炉，但微波炉只是作为一个加热工具，它的多种优点还没被消费者充分认识。同时，市场上的微波炉设计、构造与性能雷同，缺少创新型产品。如果能够开发并向市场推出使消费者迅速认识并接受微波炉的多种优点的产品，微波炉市场将进入另一个高速发展期。
光美公司对全球微波炉产销调研情况显示，在国际市场，日本韩国垄断了中高端市场，C国企业控制了中低端市场，而全球微波炉市场中低端制造向C国转移已经接近尾声。随着材料成本、物流成本的快速上升，微波炉行业的利润空间将进一步缩小。日本韩国企业由于在规模、产业链的配套上不如C国企业，成本劣势将进一步凸显，只能逐步退出制造领域，因此为C国企业进入中高端制造领域、实现中高端产品出口增长提供了机会。
与会人员一致认为，公司应当从以跟随为主的“低成本”战略向“差异化”战略转变;公司竞争的焦点应当从关注竞争对手向关注消费者、关注客户需求转变;用3—5年时间，扭转目前品牌竞争的被动局面，由“中低端”向“中高端”转变，最终超越兰微公司成为全球微波炉行业霸主，成为全球最优秀的微波炉供应商。
资料(二)
光美公司于2006年在国内率先推出具备蒸功能的产品，这不仅是第一款针对国内市场消费者使用习惯开发的本土化创新产品，实现了C国传统烹饪习惯与微波炉功能优点的有效结合，而且在核心技术上形成了对兰微公司的技术壁垒，突破了兰微公司的价格和产品封锁。经过将近一年的推广，市场反响很好，显示了巨大的发展潜力。光美公司决定通过对微波炉“蒸功能”的持续升级和传播实现战略转型，扭转在国内市场上竞争的被动局面。
2007年，公司确立了以80后白领阶层以及一二线城市家庭作为具备“蒸功能”微波炉的主要目标客户群，推出了第二代具备蒸功能的产品——“全能蒸”微波炉，这款微波炉可以使国内8大菜系的代表性菜式烹饪通过“蒸功能”实现，并将健康、营养、口感、杀菌与外观的时尚及使用的安全、便捷完美地结合在一起。此后，光美公司以 “蒸功能”为主题的产品功能不断升级，针对不同消费群体的产品线不断扩充，“蒸文化”逐步普及，公司和产品的品牌形象日益鲜明。
2008年，光美公司发布了5个系列14款“蒸功能”微波炉。该产品在智能化、时尚设计方面对第二代产品进行了升级，并针对不同细分市场推出系列新品。
2009年，公司第三代产品“蒸立方”面世，该款产品创造了三项纪录：首创新的蒸技术，即不借助其他器具，由蒸汽将食物蒸熟;首创炉腔内蒸汽温度达到300°C,使食物脱脂减盐，更有效地保留营养;首创自动供水、排水系统，使用更加便捷，也更省电。
2010年，光美公司发布第五代“蒸功能”系列新品，新产品顺应节能、绿色、环保的时代潮流，率先将历时4年开发的变频技术应用在微波炉上，产品更节能。同时，光美公司宣布，退出300元以下微波炉市场，主流变频蒸立方产品价格集中在3000-5000元，最高端变频高温产品的零售价格高达10000元。
2012年光美公司发布了半导体、太阳能和云技术微波炉三大创新产品，而且宣布把蒸立方作为独立的高端品牌。从2012年开始，超市系统将停止销售399元以下产品，在连锁销售系统中将停止销售599元以下产品。光美公司解释，从光美公司掌握的数据看，国内市场的高端化消费趋势已经非常明显，低端产品对消费者已不具吸引力。
光美公司在不断创新和推出产品的过程中，成功地开展了一系列促销活动。
2006年，光美公司开启了以“食尚蒸滋味”为主题的全年推广活动，首次在各大电视台开展广告营销活动，同时在全国主要市场开展产品的循环演示活动。2008年，光美公司主办了“蒸夺营养冠军”的全国推广活动。2009年，光美公司推出“全蒸宴”的全国演示推广活动。2010年，光美公司推出“蒸出营养与健康——光美公司蒸立方’’微波炉的电视形象广告片。
配合线上的品牌广告推广以及线下的循环演示活动，2010年光美公司耗巨资在国内主要城市的核心终端，开辟了1000个“蒸立方”品牌专柜。
2011年公司开发上线了新一代营销管理系统，该系统实现了全国主要终端的销售、库存数据动态更新，公司能及时了解市场销售变化情况。2012年光美公司推出另一项重大变革措施，变以产定销为以销定产。这项变革成效显著，仅2012年第一个季度工厂库存就下降了60%。
自2007年起，光美公司在海外前15大市场设立了区域经理，同时针对不同区域的主流客户设立了专门的产品开发团队。通过资源的聚焦、本土化市场拓展以及公司技术、品质等后台支持体系的不断强化，至2010年，光美公司生产的微波炉在9个国家成功实现对竞争对手产品的超越，在10个国家中市场占有率排名首位。
资料(三)
提升自主创新能力一直是光美公司努力的方向和管理的重点。光美公司在这方面开展的主要工作有：
(1)确定公司技术发展方向以及技术发展路线。2009年公司制定了三年技术路线图，其中不仅规划出公司主要技术发展方向，而且第一次将产品实现技术(关键制造技术)纳入到技术规划中，形成基础研究、核心技术研究、产品开发的阶梯创新模式，实现了技术与市场的有效对接。
(2)开展广泛技术合作。2008年光美公司引进变频器开发的鼻祖——日本D公司的变频技术以及高温蒸汽技术和生产工艺。经过一年多的消化吸收，公司于2010年在国内市场推出“变频蒸立方高端新品”，树立了光美公司在微波炉“蒸功能”上的绝对技术领先地位。此外，公司广泛开展与国内外科研院校、零部件供应商在研发项目上的合作。公司还与其他单位建立联合实验室，开展长期的合作研究。
(3)投入巨资改善软硬件条件。到2012年底，光美公司研发体系的人员从转型前的约100人增加到240人，形成了10多个前沿、关键技术研究团队。公司调整了研发项目激励方式，提高了基础研究项目的激励比例。同时，公司调整了科技人员的薪酬结构，减少年底绩效收入，提高固薪，以稳定研发队伍。公司累计投资3亿多元，建立了包括零部件质量检验、整机性能寿命检测、消费者体验研究、营养分析等在内的全球最先进最完善的研发测试体系。
(4)大刀阔斧进行组织变革。2009年之后，公司不断完善基于以市场、客户为导向的矩阵式管理模式，各产品、客户经理对经营结果负责，并拥有相应的产品企划和定价、供应商选择、人员选择等关键决策权力;其他管理人员在各自职责体系中对产品、客户经理经营提供后台支持。
(5)变革学习、考核机制。公司不断加大对各类人员培训的投入，同时转变培训方式。公司要求中高层管理者每年必须走访市场不少于4次，倾听市场和客户的声音。公司定期组织中高层管理者赴日本韩国企业进行学习交流取经。公司每年投入超过1000万元的培训费用用于员工的专业技能培训。公司出台专项政策，鼓励员工进行再学习、再深造。公司经常组织读书心得分享会，书目由公司总经理亲自选定，均与公司当期推动的变革措施有关。光美公司的绩效导向文化逐渐深入到员工骨髓，公司也结合各阶段工作重点在绩效考核导向方面进行不断的调整和优化。
(6)提高成本竞争力。为了避免差异化成本过高，光美公司通过加大部件自制、精益运营、加强价值链信息共享和协同降低运营成本等手段来创新成本管控，解决成本与结构升级的矛盾，应对资源要素价格的持续上升，保证成本优势。
经过多年的努力，光美公司在2010年成功超越兰微公司成为微波炉出口冠军;在2012年，光美公司微波炉国内市场品牌价格指数全面超越兰微公司，由行业跟随者升级为行业领导者，跳出行业“价格战”的恶性循环，实现了企业业绩持续增长。
要求1：简要分析光美公司实行多元化经营进入微波炉产业的动因(即采用多元化战略的优点)。
要求2：简要分析兰微公司微波炉产品实施成本领先战略的条件(从市场情况、资源能力两个方面)与风险。
要求3：简要分析光美公司微波炉产品战略转型、实施差异化战略的条件(从市场情况、资源能力两个方面)，以及光美公司如何防范差异化战略的风险。
要求4：简要分析兰微公司为阻止光美公司进入微波炉产业所设置的行为性障碍。
要求5：简要分析光美公司战略变革的动因和主要任务。
要求6：简要分析光美公司战略转型中研发的类型、动力来源和定位。
要求7：依据市场营销组合四个要素，简要分析光美公司如何运用市场营销来实现战略转型。
答案：
解析：
(1)
① 分散风险。“光美公司的主打产品空调、风扇等，销售旺季集中在每年的3~8月，在其余时间里资金和经销商资源的利用都明显不足，而推出微波炉产品可 以弥补这一缺陷”。
② 找到新的增长点。“有利于优化公司整体运作和产品结构，建立新的增长点”。
③ 利用未被充分利用的资源。“从制造技术的角度看，微波炉和光美公司已生产的电饭煲、电磁炉等产品都是使用电能转换加热系统，因此对微波炉的技术研发、生产制造和营销网络都有着极其便利的条件和经验”;“在其余时间里资金和经销商资源的利用都明显不足”。
④ 运用盈余资金。“在其余时间里资金和经销商资源的利用都明显不足”。
⑤ 运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场。“还可以利用光美公司在其他厨具小家电市场上树立的品牌优势开拓市场”。
(2)实施条件(市场情况)：
① 市场中存在大量的价格敏感用户。“兰微公司充分利用市场对微波炉产品价格的高度敏感”。
② 产品难以实现差异化。“通过集中生产少数品种……使自己成为微波炉行业的‘霸主’”。
③ 价格竞争是市场竞争的主要手段。“充分利用市场对微波炉产品价格的高度敏感”;“以‘价格战’不断摧毁竞争对手的防线”。
实施条件(资源和能力)：
1. 实现规模经济。“通过……规模经济……等多种手段降低成本”。
2. 降低各种要素成本。“通过……减少各种要素成本……等多种手段降低成本”。
3. 提高生产率。“通过……提高生产效率……等多种手段降低成本”。
4. 改进产品工艺设计。“通过……不断改进产品工艺设计……等多种手段降低成本”。
5. 选择适宜的交易组织形式。“通过……承接外包等多种手段降低成本”。
6. 重点集聚。“通过集中生产少数品种……等多种手段降低成本”。
风险：市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。“从光美公司掌握的数据看，国内市场的高端化消费趋势已经非常明显，低端产品对消费者已不具吸引力”;“光美公司在2010年成功超越兰微公司成为微波炉出口冠军;在2012年，光美公司微波炉国内市场品牌价格指数全面超越兰微公司，由行业跟随者升级为行业领导者，跳出行业‘价格战’的恶性循环，实现了企业业绩持续增长”。
(3)实施条件(市场情况)：
① 产品能充分地实现差异化，且为顾客所认可。“如果能够开发并向市场推出使消费者迅速认识并接受微波炉的多种优点的产品，微波炉市场将进入另一个高速发展期”;“从光美公司掌握的数据看，国内市场的高端化消费趋势已经非常明显，低端产品对消费者已不具吸引力”。
② 顾客的需求是多样化的。“微波炉具有多种优点，它不仅能快速加热或烹调食物，而且没有油烟，还能保持食物的原汁原味与减少营养损失。在C国，虽然80%以上的家庭已经使用微波炉，但微波炉只是作为一个加热工具，它的多种优点还没被消费者充分认识”。
③ 创新成为竞争的焦点。“如果能够开发并向市场推出使消费者迅速认识并接受微波炉的多种优点的产品，微波炉市场将进入另一个高速发展期”;“从光美公司掌握的数据看，国内市场的高端化消费趋势已经非常明显，低端产品对消费者已不具吸引力”。
实施条件(资源和能力)：
1. 具有强大的研发能力和产品设计能力，具有很强的研究开发管理人员。“确定公司技术发展方向以及技术发展路线”;“开展广泛技术合作”;“投入巨资改善软硬件条件”;“变革学习、考核机制”。
2. 具有很强的市场营销能力，具有很强的市场营销能力的管理人员。“光美公司在不断创新和推出产品的过程中，成功地开展了一系列促销活动”;“2010年光美公司耗巨资在国内主要城市的核心终端，开辟了1 000个‘蒸立方’品牌专柜”;“2011年公司开发上线了新一代营销管理系统”;“光美公司在海外前15大市场设立了区域经理，同时针对各不同的区域的主流客户设立了专门的产品开发团队”。
3. 有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化。“公司不断加大对各类人员培训的投入，同时转变培训方式。公司要求中高层管理者每年必须走访市场不少于4次，倾听市场和客户的声音。公司定期组织中高层管理者赴日本、韩国企业进行学习交流取经。公司每年投入超过1 000万元的培训费用用于员工的专业技能培训。公司出台专项政策，鼓励员工进行再学习、再深造。公司经常组织读书心得分享会，书目由公司总经理亲自选定，均与公司当期推动的变革措施有关。光美公司的绩效导向文化逐渐深入到员工骨髓，公司也结合各阶段工作重点在绩效考核导向方面进行不断的调整和优化”;“2009年之后，公司不断完善基于以市场、客户为导向的矩阵式管理模式”。
4. 具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力。“为了避免差异化成本过高，光美公司通过加大部件自制、精益运营、加强价值链信息共享和协同降低运营成本等手段来创新成本管控，解决成本与结构升级的矛盾，应对资源要素价格的持续上升，保证成本优势”。“确定公司技术发展方向以及技术发展路线”;“光美公司在不断创新和推出产品的过程中，成功地开展了一系列促销活动”;“光美公司在海外前15大市场设立了区域经理，同时针对各不同的区域的主流客户设立了专门的产品开发团队”。
光美公司注重防范差异化战略的风险：
① 企业形成产品差异化的成本过高。“为了避免差异化成本过高，光美公司通过加大部件自制、精益运营、加强价值链信息共享和协同降低运营成本等手段来创新成本管控，解决成本与结构升级的矛盾，应对资源要素价格的持续上升，保证成本优势”。
② 竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。“光美公司以‘蒸功能’为主题的产品功能不断升级，针对不同消费群体的产品线不断扩充……公司和产品的品牌形象日益鲜明”。
(4)
① 限制进入定价。“对于光美公司的挑战，兰微公司予以迎击……再次祭起了‘价格战’的大旗”。
② 进入对方领域。“兰微公司宣布大举进军光美公司已拥有优势的产业，如空调、冰箱、风扇、电暖气等产业”。
(5)战略变革的动因：
① 外部环境的变化：“消费者消费目标和方式的变化、社会行为和态度的变化、经济发展状况的变化等。”“目前国内的微波炉产业只是刚起步，潜在发展空间巨大……市场上的微波炉设计、构造与性能雷同，缺少创新型产品。如果能够开发并向市场推出使消费者迅速认识并接受微波炉的多种优点的产品，微波炉市场将进入另一个高速发展期”。
② 技术和工作方法方面的变化。“光美公司2006年在国内率先推出具备蒸功能的产品，这不仅是第一款针对国内市场消费者使用习惯开发的本土化创新产品，实现了C国传统烹饪习惯与微波炉功能优点的有效结合，而且在核心技术上形成了对兰微公司的技术壁垒，突破了兰微公司的价格和产品封锁”。
③ 产品和服务方面的变化。“光美公司2006年在国内率先推出具备蒸功能的产品，这不仅是第一款针对国内市场消费者使用习惯开发的本土化创新产品，实现了C国传统烹饪习惯与微波炉功能优点的有效结合”。
战略变革的主要任务：
1. 调整企业理念。“与会人员一致认为，公司应当从以跟随为主的‘低成本’战略向‘差异化’战略转变;公司竞争的焦点应当从关注竞争对手向关注消费者、关注客户需求转变”。
2. 企业战略重新进行定位。“用3~5年时间，扭转目前品牌竞争的被动局面，由‘中低端’向‘中高端’转变，最终超越兰微公司成为全球微波炉行业霸主，成为全球最优秀的微波炉供应商”。
3. 重新设计企业的组织结构。“大刀阔斧进行组织变革。2009年之后，公司不断完善基于以市场、客户为导向的矩阵式管理模式，各产品、客户经理对经营结果负责，并拥有相应的产品企划和定价、供应商选择、人员选择等关键决策权力;其他管理人员在各自职责体系中对产品经理经营提供后台支持”;“光美公司在海外前15大市场设立了区域经理，同时针对不同区域的主流客户设立了专门的产品开发团队”。
(6)
① 研发的类型：产品研究——新产品开发。
② 研发的动力来源：既是“需求拉动”，也是“技术推动”。“如果能够开发并向市场推出使消费者迅速认识并接受微波炉的多种优点的产品，微波炉市场将进入另一个高速发展期”;“光美公司于2006年在国内率先推出具备蒸功能的产品，这不仅是第一款针对国内市场消费者使用习惯开发的本土化创新产品，实现了C国传统烹饪习惯与微波炉功能优点的有效结合……经过将近一年的推广，市场反响很好，显示了巨大的发展潜力”。
③ 研发的定位：成为向市场推出新技术产品的企业。“光美公司于2006年在国内率先推出具备蒸功能的产品”。
(7)
1. 产品策略。“对微波炉‘蒸功能’的持续升级和传播”;“2007年，推出了第二代具备蒸功能的产品——‘全能蒸’微波炉”;“2008年，光美公司发布了5个系列14款‘蒸功能’微波炉”;“2009年，公司第三代产品‘蒸立方’面世”;“2010年，光美公司发布第五代‘蒸功能’系列新品”;“2012年光美公司发布了半导体、太阳能和云技术微波炉三大创新产品”。
2. 促销策略。“光美公司在不断创新和推出产品的过程中，成功地开展了一系列促销活动”;“2006年，光美公司开启了以‘食尚蒸滋味’为主题的全年推广活动，首次在各大电视台开展广告营销活动，同时在全国主要市场开展产品的循环演示活动。2008年，光美公司主办了‘蒸夺营养冠军’的全国推广活动。2009年，光美公司推出‘全蒸宴’的全国演示推广活动。2010年，光美公司推出‘蒸出营养与健康——光美公司蒸立方’微波炉的电视形象广告片”。
3. 分销策略。“2010年光美公司耗巨资在国内主要城市的核心终端，开辟了1 000个‘蒸立方’品牌专柜”;“2011年公司开发上线了新一代营销管理系统，该系统实现了全国主要终端的销售、库存数据动态更新，公司能及时了解市场销售变化情况”;“自2007年起，光美公司在海外前15大市场设立了区域经理，同时针对各不同的区域的主流客户设立了专门的产品开发团队”。
4. 价格策略。“退出300元以下微波炉市场，主流变频蒸立方产品价格集中在3 000~5 000元，最高端变频高温产品的零售价格高达10 000元”;“从2012年开始，超市系统将停止销售399元以下产品，在连锁销售系统中将停止销售599元以下产品”。
① 分散风险。“光美公司的主打产品空调、风扇等，销售旺季集中在每年的3~8月，在其余时间里资金和经销商资源的利用都明显不足，而推出微波炉产品可 以弥补这一缺陷”。
② 找到新的增长点。“有利于优化公司整体运作和产品结构，建立新的增长点”。
③ 利用未被充分利用的资源。“从制造技术的角度看，微波炉和光美公司已生产的电饭煲、电磁炉等产品都是使用电能转换加热系统，因此对微波炉的技术研发、生产制造和营销网络都有着极其便利的条件和经验”;“在其余时间里资金和经销商资源的利用都明显不足”。
④ 运用盈余资金。“在其余时间里资金和经销商资源的利用都明显不足”。
⑤ 运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场。“还可以利用光美公司在其他厨具小家电市场上树立的品牌优势开拓市场”。
(2)实施条件(市场情况)：
① 市场中存在大量的价格敏感用户。“兰微公司充分利用市场对微波炉产品价格的高度敏感”。
② 产品难以实现差异化。“通过集中生产少数品种……使自己成为微波炉行业的‘霸主’”。
③ 价格竞争是市场竞争的主要手段。“充分利用市场对微波炉产品价格的高度敏感”;“以‘价格战’不断摧毁竞争对手的防线”。
实施条件(资源和能力)：
1. 实现规模经济。“通过……规模经济……等多种手段降低成本”。
2. 降低各种要素成本。“通过……减少各种要素成本……等多种手段降低成本”。
3. 提高生产率。“通过……提高生产效率……等多种手段降低成本”。
4. 改进产品工艺设计。“通过……不断改进产品工艺设计……等多种手段降低成本”。
5. 选择适宜的交易组织形式。“通过……承接外包等多种手段降低成本”。
6. 重点集聚。“通过集中生产少数品种……等多种手段降低成本”。
风险：市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。“从光美公司掌握的数据看，国内市场的高端化消费趋势已经非常明显，低端产品对消费者已不具吸引力”;“光美公司在2010年成功超越兰微公司成为微波炉出口冠军;在2012年，光美公司微波炉国内市场品牌价格指数全面超越兰微公司，由行业跟随者升级为行业领导者，跳出行业‘价格战’的恶性循环，实现了企业业绩持续增长”。
(3)实施条件(市场情况)：
① 产品能充分地实现差异化，且为顾客所认可。“如果能够开发并向市场推出使消费者迅速认识并接受微波炉的多种优点的产品，微波炉市场将进入另一个高速发展期”;“从光美公司掌握的数据看，国内市场的高端化消费趋势已经非常明显，低端产品对消费者已不具吸引力”。
② 顾客的需求是多样化的。“微波炉具有多种优点，它不仅能快速加热或烹调食物，而且没有油烟，还能保持食物的原汁原味与减少营养损失。在C国，虽然80%以上的家庭已经使用微波炉，但微波炉只是作为一个加热工具，它的多种优点还没被消费者充分认识”。
③ 创新成为竞争的焦点。“如果能够开发并向市场推出使消费者迅速认识并接受微波炉的多种优点的产品，微波炉市场将进入另一个高速发展期”;“从光美公司掌握的数据看，国内市场的高端化消费趋势已经非常明显，低端产品对消费者已不具吸引力”。
实施条件(资源和能力)：
1. 具有强大的研发能力和产品设计能力，具有很强的研究开发管理人员。“确定公司技术发展方向以及技术发展路线”;“开展广泛技术合作”;“投入巨资改善软硬件条件”;“变革学习、考核机制”。
2. 具有很强的市场营销能力，具有很强的市场营销能力的管理人员。“光美公司在不断创新和推出产品的过程中，成功地开展了一系列促销活动”;“2010年光美公司耗巨资在国内主要城市的核心终端，开辟了1 000个‘蒸立方’品牌专柜”;“2011年公司开发上线了新一代营销管理系统”;“光美公司在海外前15大市场设立了区域经理，同时针对各不同的区域的主流客户设立了专门的产品开发团队”。
3. 有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化。“公司不断加大对各类人员培训的投入，同时转变培训方式。公司要求中高层管理者每年必须走访市场不少于4次，倾听市场和客户的声音。公司定期组织中高层管理者赴日本、韩国企业进行学习交流取经。公司每年投入超过1 000万元的培训费用用于员工的专业技能培训。公司出台专项政策，鼓励员工进行再学习、再深造。公司经常组织读书心得分享会，书目由公司总经理亲自选定，均与公司当期推动的变革措施有关。光美公司的绩效导向文化逐渐深入到员工骨髓，公司也结合各阶段工作重点在绩效考核导向方面进行不断的调整和优化”;“2009年之后，公司不断完善基于以市场、客户为导向的矩阵式管理模式”。
4. 具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力。“为了避免差异化成本过高，光美公司通过加大部件自制、精益运营、加强价值链信息共享和协同降低运营成本等手段来创新成本管控，解决成本与结构升级的矛盾，应对资源要素价格的持续上升，保证成本优势”。“确定公司技术发展方向以及技术发展路线”;“光美公司在不断创新和推出产品的过程中，成功地开展了一系列促销活动”;“光美公司在海外前15大市场设立了区域经理，同时针对各不同的区域的主流客户设立了专门的产品开发团队”。
光美公司注重防范差异化战略的风险：
① 企业形成产品差异化的成本过高。“为了避免差异化成本过高，光美公司通过加大部件自制、精益运营、加强价值链信息共享和协同降低运营成本等手段来创新成本管控，解决成本与结构升级的矛盾，应对资源要素价格的持续上升，保证成本优势”。
② 竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。“光美公司以‘蒸功能’为主题的产品功能不断升级，针对不同消费群体的产品线不断扩充……公司和产品的品牌形象日益鲜明”。
(4)
① 限制进入定价。“对于光美公司的挑战，兰微公司予以迎击……再次祭起了‘价格战’的大旗”。
② 进入对方领域。“兰微公司宣布大举进军光美公司已拥有优势的产业，如空调、冰箱、风扇、电暖气等产业”。
(5)战略变革的动因：
① 外部环境的变化：“消费者消费目标和方式的变化、社会行为和态度的变化、经济发展状况的变化等。”“目前国内的微波炉产业只是刚起步，潜在发展空间巨大……市场上的微波炉设计、构造与性能雷同，缺少创新型产品。如果能够开发并向市场推出使消费者迅速认识并接受微波炉的多种优点的产品，微波炉市场将进入另一个高速发展期”。
② 技术和工作方法方面的变化。“光美公司2006年在国内率先推出具备蒸功能的产品，这不仅是第一款针对国内市场消费者使用习惯开发的本土化创新产品，实现了C国传统烹饪习惯与微波炉功能优点的有效结合，而且在核心技术上形成了对兰微公司的技术壁垒，突破了兰微公司的价格和产品封锁”。
③ 产品和服务方面的变化。“光美公司2006年在国内率先推出具备蒸功能的产品，这不仅是第一款针对国内市场消费者使用习惯开发的本土化创新产品，实现了C国传统烹饪习惯与微波炉功能优点的有效结合”。
战略变革的主要任务：
1. 调整企业理念。“与会人员一致认为，公司应当从以跟随为主的‘低成本’战略向‘差异化’战略转变;公司竞争的焦点应当从关注竞争对手向关注消费者、关注客户需求转变”。
2. 企业战略重新进行定位。“用3~5年时间，扭转目前品牌竞争的被动局面，由‘中低端’向‘中高端’转变，最终超越兰微公司成为全球微波炉行业霸主，成为全球最优秀的微波炉供应商”。
3. 重新设计企业的组织结构。“大刀阔斧进行组织变革。2009年之后，公司不断完善基于以市场、客户为导向的矩阵式管理模式，各产品、客户经理对经营结果负责，并拥有相应的产品企划和定价、供应商选择、人员选择等关键决策权力;其他管理人员在各自职责体系中对产品经理经营提供后台支持”;“光美公司在海外前15大市场设立了区域经理，同时针对不同区域的主流客户设立了专门的产品开发团队”。
(6)
① 研发的类型：产品研究——新产品开发。
② 研发的动力来源：既是“需求拉动”，也是“技术推动”。“如果能够开发并向市场推出使消费者迅速认识并接受微波炉的多种优点的产品，微波炉市场将进入另一个高速发展期”;“光美公司于2006年在国内率先推出具备蒸功能的产品，这不仅是第一款针对国内市场消费者使用习惯开发的本土化创新产品，实现了C国传统烹饪习惯与微波炉功能优点的有效结合……经过将近一年的推广，市场反响很好，显示了巨大的发展潜力”。
③ 研发的定位：成为向市场推出新技术产品的企业。“光美公司于2006年在国内率先推出具备蒸功能的产品”。
(7)
1. 产品策略。“对微波炉‘蒸功能’的持续升级和传播”;“2007年，推出了第二代具备蒸功能的产品——‘全能蒸’微波炉”;“2008年，光美公司发布了5个系列14款‘蒸功能’微波炉”;“2009年，公司第三代产品‘蒸立方’面世”;“2010年，光美公司发布第五代‘蒸功能’系列新品”;“2012年光美公司发布了半导体、太阳能和云技术微波炉三大创新产品”。
2. 促销策略。“光美公司在不断创新和推出产品的过程中，成功地开展了一系列促销活动”;“2006年，光美公司开启了以‘食尚蒸滋味’为主题的全年推广活动，首次在各大电视台开展广告营销活动，同时在全国主要市场开展产品的循环演示活动。2008年，光美公司主办了‘蒸夺营养冠军’的全国推广活动。2009年，光美公司推出‘全蒸宴’的全国演示推广活动。2010年，光美公司推出‘蒸出营养与健康——光美公司蒸立方’微波炉的电视形象广告片”。
3. 分销策略。“2010年光美公司耗巨资在国内主要城市的核心终端，开辟了1 000个‘蒸立方’品牌专柜”;“2011年公司开发上线了新一代营销管理系统，该系统实现了全国主要终端的销售、库存数据动态更新，公司能及时了解市场销售变化情况”;“自2007年起，光美公司在海外前15大市场设立了区域经理，同时针对各不同的区域的主流客户设立了专门的产品开发团队”。
4. 价格策略。“退出300元以下微波炉市场，主流变频蒸立方产品价格集中在3 000~5 000元，最高端变频高温产品的零售价格高达10 000元”;“从2012年开始，超市系统将停止销售399元以下产品，在连锁销售系统中将停止销售599元以下产品”。
第3题：
在微波炉行业，G品牌占了一半以上的市场份额，且该行业市场销售增长率较低，趋于稳定。根据产品构成分析图，微波炉是G品牌的（ ）。
A．问题产品
B．失败产品
C．名牌产品
D．赚钱产品
正确答案：D
本题考查产品构成分析。产品构成分析图的两个维度是市场占有率和市场销售增长率。市场占有率和市场销售增长率都高的产品，属于名牌产品；市场占有率和市场销售增长率都低的产品，属于失败产品；市场占有率高，市场销售增长率低的产品，属于赚钱产品；ca场占有率低，市场销售增长率高的产品，属于问题产品。结合材料，微波炉属于G品牌的赚钱产品。
本题考查产品构成分析。产品构成分析图的两个维度是市场占有率和市场销售增长率。市场占有率和市场销售增长率都高的产品，属于名牌产品；市场占有率和市场销售增长率都低的产品，属于失败产品；市场占有率高，市场销售增长率低的产品，属于赚钱产品；ca场占有率低，市场销售增长率高的产品，属于问题产品。结合材料，微波炉属于G品牌的赚钱产品。
第4题：
以生产空调为主的甲企业准备进入微波炉领域时，微波炉行业的龙头老大乙企业大幅度降低价格，以阻止甲企业的进入。对于甲企业来说，遇到的障碍是（ ）。
A.结构性障碍
B.行为性障碍
C.同业竞争障碍
D.替代品障碍
B.行为性障碍
C.同业竞争障碍
D.替代品障碍
答案：B
解析：
限制进入定价指的是在位企业试图通过实施低价来告诉进入者自己是低成本的，进入将是无利可图的。“微波炉行业的龙头老大乙企业大幅度降低价格，以阻止甲企业的进入”属于行为性障碍中的限制进入定价，选项B正确。
第5题：
（2017年）20世纪 90年代，光美公司在国内推出微波炉产品。目前光美公司已建成覆盖全国的营销网络，包括电商销售平台、数以千计的超市专卖柜和实体店以及十几个仓储物流中心。近年来不少企业试图进入微波炉行业，均未能成功。光美公司给潜在进入者设置的进入障碍是（ ）。
A.现有企业对关键资源的控制
B.行为性障碍
C.现有企业的市场优势
D.规模经济
B.行为性障碍
C.现有企业的市场优势
D.规模经济
答案：A
解析：
现有企业对资源的控制一般表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制。
第6题：
甲企业的产品在市场上占据垄断地位，该企业有两个工厂都能生产这种产品，其成本函数为Cl=3+2Q1+5Q12，C2=5+30Q2 +Q22。甲企业估计其短期面临的产品需求曲线为P=30-2(Q1+ Q2)，请问：甲企业在各个工厂应该生产多少？其将获得多少利润？
答案：
解析：
由两个工厂的成本函数可得其边际成本函数分别为： MCl=2-l-10Q1 MC2 =30+2Q2 如图1-2所示，因为MC2曲线在需求曲线之上，故工厂2不会生产该产品，Q2 =0，MG曲线即为总的边际成本曲线。 需求曲线即为：P=30-2(Qi+Q2)=30-2Q1，从而厂商的利润函数为：
利润最大化的一阶条件为：
图1-2两工厂产出与企业的价格决定 解得：Q1=2，P=30-2Q1=26。 此时企业的利润为：丌一- 7Q；+28Q1 -8一-7×22+28×2-8=20。 因此，甲企业在第一个工厂生产2单位产品，而在第二个工厂不生产，其利润为20。
利润最大化的一阶条件为：
图1-2两工厂产出与企业的价格决定 解得：Q1=2，P=30-2Q1=26。 此时企业的利润为：丌一- 7Q；+28Q1 -8一-7×22+28×2-8=20。 因此，甲企业在第一个工厂生产2单位产品，而在第二个工厂不生产，其利润为20。
第7题：
20世纪90年代，光美公司在国内推出微波炉产品。目前光美公司已建成覆盖全国的营销网络，包括电商销售平台、数以千计的超市专卖柜和实体店以及十几个仓储物流中心。近年来不少企业试图进入微波炉行业，均未能成功。光美公司给潜在进入者设置的进入障碍是（ ）。
A.现有企业对关键资源的控制
B.行为性障碍
C.现有企业的市场优势
D.规模经济
B.行为性障碍
C.现有企业的市场优势
D.规模经济
答案：A
解析：
现有企业对关键资源的控制一般表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制。“目前光美公司已建成覆盖全国的营销网络，包括电商销售平台、数以千计的超市专卖柜和实体店以及十几个仓储物流中心”表明光美公司给潜在进入者设置的进入障碍是现有企业对关键资源的控制，选项A正确。
第8题：
格兰仕是中国著名的微波炉企业,该厂所生产的微波炉具有价廉物美的口碑,请问格兰仕微波炉是采用的哪种市场战略?( )
A.无差异化战略
B.成本领先战略
C.差异化战略
D.密集型战略
参考答案：B
第9题：
G 微波炉生产企业凭借其成本优势，在新产品投入市场之初确定了相对于竞争对手较低的价格，给消费者留下了物美价廉的良好企业形象，使得G 企业在微波炉市场上一直占据着领先的优势。该企业采取的价格策略是（ ）。
A.差别定价法
B.产品上市定价法
C.渗透定价法
D.撇脂定价法
B.产品上市定价法
C.渗透定价法
D.撇脂定价法
答案：B,C
解析：
产品上市有两个常见的价格策略，渗透定价法和撇脂定价法。渗透定价法，是指新产品投放市场时确定一个非常低的价格，以便抢占销售渠道和消费者群体，从而使竞争者较难进入市场。G 企业就是“在新产品投入市场之初确定了相对于竞争对手较低的价格”，渗透定价法使得G 企业留下了“物美价廉的良好企业形象”，“在微波炉市场上一直占据着领先的优势”。所以正确答案是选项B、C。
第10题：
资料一
20世纪90年代，兰微公司在C国推出微波炉产品。兰微公司充分利用市场对微波炉产品价格的高度敏感，通过集中生产少数品种、规模经济、减少各种要素成本、提高生产效率、不断改进产品工艺设计、承接外包等多种手段降低成本，以“价格战”不断摧毁竞争对手的防线，抬高行业的进入门槛，使自己成为微波炉行业的“霸主”，国内市场占有率超过70%，全球产量占比超过30%。国内微波炉生产厂商从超过200家，迅速下降到不足30家。
1999年，在众人的质疑声中，光美公司宣布大举进入微波炉行业。光美公司当时的战略决策是基于两点理由：一是从制造技术的角度看，微波炉和光美公司已生产的电饭煲、电磁炉等产品都是使用电能转换加热系统，因此对微波炉的技术研发、生产制造和营销网络都有着极其便利的条件和经验，还可以利用光美公司在其他厨具小家电市场上树立的品牌优势开拓市场;二是光美公司的主打产品空调、风扇等，销售旺季集中在每年的3—8月，在其余时间里资金和经销商资源的利用都明显不足，而推出微波炉产品可以弥补这一缺陷，有利于优化公司整体运作和产品结构，建立新的增长点。
对于光美公司的挑战，兰微公司予以迎击，不仅再次祭起了“价格战”的大旗，而且宣布大举进军光美公司已拥有优势的产业，如空调、冰箱、风扇、电暖气等产业。针对兰微公司的行为和兰微公司价格血洗形成的行业规模壁垒，光美公司的微波炉业务确立了“低成本、规模化”的跟随发展策略，利用光美公司强大的品牌优势、销售网络和资源实力，以“低价渗透”的方式与兰微公司展开正面的激烈对抗，开启了微波炉行业“两强争霸”的征程。
在与兰微公司竞争力的对比分析中，光美公司清楚地看到，自己的微波炉业务竞争地位不稳固，多年来一直被迫接受价格战，而没有通过差异化创新建立与兰微公司相抗衡的产品特色和品牌形象。
2006年，在一次光美公司每年例行的经营策略高层研讨会上，与会人员对微波炉行业的发展趋势和公司应对策略形成了统一的判断和认识。
与炉灶等加热工具相比，微波炉具有多种优点，它不仅能快速加热或烹调食物，而且没有油烟，还能保持食物的原汁原味与减少营养损失。在C国，虽然80%以上的家庭已经使用微波炉，但微波炉只是作为一个加热工具，它的多种优点还没被消费者充分认识。同时，市场上的微波炉设计、构造与性能雷同，缺少创新型产品。如果能够开发并向市场推出使消费者迅速认识并接受微波炉的多种优点的产品，微波炉市场将进入另一个高速发展期。
光美公司对全球微波炉产销调研情况显示，在国际市场，日本韩国垄断了中高端市场，C国企业控制了中低端市场，而全球微波炉市场中低端制造向C国转移已经接近尾声。随着材料成本、物流成本的快速上升，微波炉行业的利润空间将进一步缩小。日本韩国企业由于在规模、产业链的配套上不如C国企业，成本劣势将进一步凸显，只能逐步退出制造领域，因此为C国企业进入中高端制造领域、实现中高端产品出口增长提供了机会。
与会人员一致认为，公司应当从以跟随为主的“低成本”战略向“差异化”战略转变;公司竞争的焦点应当从关注竞争对手向关注消费者、关注客户需求转变;用3—5年时间，扭转目前品牌竞争的被动局面，由“中低端”向“中高端”转变，最终超越兰微公司成为全球微波炉行业霸主，成为全球最优秀的微波炉供应商。
要求1：简要分析光美公司实行多元化经营进入微波炉产业的动因(即采用多元化战略的优点)。
要求2：简要分析兰微公司微波炉产品实施成本领先战略的条件(从市场情况、资源能力两个方面)与风险。
要求3：简要分析光美公司微波炉产品战略转型、实施差异化战略的条件(从市场情况、资源能力两个方面)，以及光美公司如何防范差异化战略的风险。
要求4：简要分析兰微公司为阻止光美公司进入微波炉产业所设置的行为性障碍。
要求5：简要分析光美公司战略变革的动因和主要任务。
要求6：简要分析光美公司战略转型中研发的类型、动力来源和定位。
要求7：依据市场营销组合四个要素，简要分析光美公司如何运用市场营销来实现战略转型。
请在下方答题区内作答。
20世纪90年代，兰微公司在C国推出微波炉产品。兰微公司充分利用市场对微波炉产品价格的高度敏感，通过集中生产少数品种、规模经济、减少各种要素成本、提高生产效率、不断改进产品工艺设计、承接外包等多种手段降低成本，以“价格战”不断摧毁竞争对手的防线，抬高行业的进入门槛，使自己成为微波炉行业的“霸主”，国内市场占有率超过70%，全球产量占比超过30%。国内微波炉生产厂商从超过200家，迅速下降到不足30家。
1999年，在众人的质疑声中，光美公司宣布大举进入微波炉行业。光美公司当时的战略决策是基于两点理由：一是从制造技术的角度看，微波炉和光美公司已生产的电饭煲、电磁炉等产品都是使用电能转换加热系统，因此对微波炉的技术研发、生产制造和营销网络都有着极其便利的条件和经验，还可以利用光美公司在其他厨具小家电市场上树立的品牌优势开拓市场;二是光美公司的主打产品空调、风扇等，销售旺季集中在每年的3—8月，在其余时间里资金和经销商资源的利用都明显不足，而推出微波炉产品可以弥补这一缺陷，有利于优化公司整体运作和产品结构，建立新的增长点。
对于光美公司的挑战，兰微公司予以迎击，不仅再次祭起了“价格战”的大旗，而且宣布大举进军光美公司已拥有优势的产业，如空调、冰箱、风扇、电暖气等产业。针对兰微公司的行为和兰微公司价格血洗形成的行业规模壁垒，光美公司的微波炉业务确立了“低成本、规模化”的跟随发展策略，利用光美公司强大的品牌优势、销售网络和资源实力，以“低价渗透”的方式与兰微公司展开正面的激烈对抗，开启了微波炉行业“两强争霸”的征程。
在与兰微公司竞争力的对比分析中，光美公司清楚地看到，自己的微波炉业务竞争地位不稳固，多年来一直被迫接受价格战，而没有通过差异化创新建立与兰微公司相抗衡的产品特色和品牌形象。
2006年，在一次光美公司每年例行的经营策略高层研讨会上，与会人员对微波炉行业的发展趋势和公司应对策略形成了统一的判断和认识。
与炉灶等加热工具相比，微波炉具有多种优点，它不仅能快速加热或烹调食物，而且没有油烟，还能保持食物的原汁原味与减少营养损失。在C国，虽然80%以上的家庭已经使用微波炉，但微波炉只是作为一个加热工具，它的多种优点还没被消费者充分认识。同时，市场上的微波炉设计、构造与性能雷同，缺少创新型产品。如果能够开发并向市场推出使消费者迅速认识并接受微波炉的多种优点的产品，微波炉市场将进入另一个高速发展期。
光美公司对全球微波炉产销调研情况显示，在国际市场，日本韩国垄断了中高端市场，C国企业控制了中低端市场，而全球微波炉市场中低端制造向C国转移已经接近尾声。随着材料成本、物流成本的快速上升，微波炉行业的利润空间将进一步缩小。日本韩国企业由于在规模、产业链的配套上不如C国企业，成本劣势将进一步凸显，只能逐步退出制造领域，因此为C国企业进入中高端制造领域、实现中高端产品出口增长提供了机会。
与会人员一致认为，公司应当从以跟随为主的“低成本”战略向“差异化”战略转变;公司竞争的焦点应当从关注竞争对手向关注消费者、关注客户需求转变;用3—5年时间，扭转目前品牌竞争的被动局面，由“中低端”向“中高端”转变，最终超越兰微公司成为全球微波炉行业霸主，成为全球最优秀的微波炉供应商。
要求1：简要分析光美公司实行多元化经营进入微波炉产业的动因(即采用多元化战略的优点)。
要求2：简要分析兰微公司微波炉产品实施成本领先战略的条件(从市场情况、资源能力两个方面)与风险。
要求3：简要分析光美公司微波炉产品战略转型、实施差异化战略的条件(从市场情况、资源能力两个方面)，以及光美公司如何防范差异化战略的风险。
要求4：简要分析兰微公司为阻止光美公司进入微波炉产业所设置的行为性障碍。
要求5：简要分析光美公司战略变革的动因和主要任务。
要求6：简要分析光美公司战略转型中研发的类型、动力来源和定位。
要求7：依据市场营销组合四个要素，简要分析光美公司如何运用市场营销来实现战略转型。
请在下方答题区内作答。
答案：
解析：
(1)
① 分散风险。“光美公司的主打产品空调、风扇等，销售旺季集中在每年的3~8月，在其余时间里资金和经销商资源的利用都明显不足，而推出微波炉产品可 以弥补这一缺陷”。
② 找到新的增长点。“有利于优化公司整体运作和产品结构，建立新的增长点”。
③ 利用未被充分利用的资源。“从制造技术的角度看，微波炉和光美公司已生产的电饭煲、电磁炉等产品都是使用电能转换加热系统，因此对微波炉的技术研发、生产制造和营销网络都有着极其便利的条件和经验”;“在其余时间里资金和经销商资源的利用都明显不足”。
④ 运用盈余资金。“在其余时间里资金和经销商资源的利用都明显不足”。
⑤ 运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场。“还可以利用光美公司在其他厨具小家电市场上树立的品牌优势开拓市场”。
(2)实施条件(市场情况)：
① 市场中存在大量的价格敏感用户。“兰微公司充分利用市场对微波炉产品价格的高度敏感”。
② 产品难以实现差异化。“通过集中生产少数品种……使自己成为微波炉行业的‘霸主’”。
③ 价格竞争是市场竞争的主要手段。“充分利用市场对微波炉产品价格的高度敏感”;“以‘价格战’不断摧毁竞争对手的防线”。
实施条件(资源和能力)：
1. 实现规模经济。“通过……规模经济……等多种手段降低成本”。
2. 降低各种要素成本。“通过……减少各种要素成本……等多种手段降低成本”。
3. 提高生产率。“通过……提高生产效率……等多种手段降低成本”。
4. 改进产品工艺设计。“通过……不断改进产品工艺设计……等多种手段降低成本”。
5. 选择适宜的交易组织形式。“通过……承接外包等多种手段降低成本”。
6. 重点集聚。“通过集中生产少数品种……等多种手段降低成本”。
风险：市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。“从光美公司掌握的数据看，国内市场的高端化消费趋势已经非常明显，低端产品对消费者已不具吸引力”;“光美公司在2010年成功超越兰微公司成为微波炉出口冠军;在2012年，光美公司微波炉国内市场品牌价格指数全面超越兰微公司，由行业跟随者升级为行业领导者，跳出行业‘价格战’的恶性循环，实现了企业业绩持续增长”。
(3)实施条件(市场情况)：
① 产品能充分地实现差异化，且为顾客所认可。“如果能够开发并向市场推出使消费者迅速认识并接受微波炉的多种优点的产品，微波炉市场将进入另一个高速发展期”;“从光美公司掌握的数据看，国内市场的高端化消费趋势已经非常明显，低端产品对消费者已不具吸引力”。
② 顾客的需求是多样化的。“微波炉具有多种优点，它不仅能快速加热或烹调食物，而且没有油烟，还能保持食物的原汁原味与减少营养损失。在C国，虽然80%以上的家庭已经使用微波炉，但微波炉只是作为一个加热工具，它的多种优点还没被消费者充分认识”。
③ 创新成为竞争的焦点。“如果能够开发并向市场推出使消费者迅速认识并接受微波炉的多种优点的产品，微波炉市场将进入另一个高速发展期”;“从光美公司掌握的数据看，国内市场的高端化消费趋势已经非常明显，低端产品对消费者已不具吸引力”。
实施条件(资源和能力)：
1. 具有强大的研发能力和产品设计能力，具有很强的研究开发管理人员。“确定公司技术发展方向以及技术发展路线”;“开展广泛技术合作”;“投入巨资改善软硬件条件”;“变革学习、考核机制”。
2. 具有很强的市场营销能力，具有很强的市场营销能力的管理人员。“光美公司在不断创新和推出产品的过程中，成功地开展了一系列促销活动”;“2010年光美公司耗巨资在国内主要城市的核心终端，开辟了1 000个‘蒸立方’品牌专柜”;“2011年公司开发上线了新一代营销管理系统”;“光美公司在海外前15大市场设立了区域经理，同时针对各不同的区域的主流客户设立了专门的产品开发团队”。
3. 有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化。“公司不断加大对各类人员培训的投入，同时转变培训方式。公司要求中高层管理者每年必须走访市场不少于4次，倾听市场和客户的声音。公司定期组织中高层管理者赴日本、韩国企业进行学习交流取经。公司每年投入超过1 000万元的培训费用用于员工的专业技能培训。公司出台专项政策，鼓励员工进行再学习、再深造。公司经常组织读书心得分享会，书目由公司总经理亲自选定，均与公司当期推动的变革措施有关。光美公司的绩效导向文化逐渐深入到员工骨髓，公司也结合各阶段工作重点在绩效考核导向方面进行不断的调整和优化”;“2009年之后，公司不断完善基于以市场、客户为导向的矩阵式管理模式”。
4. 具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力。“为了避免差异化成本过高，光美公司通过加大部件自制、精益运营、加强价值链信息共享和协同降低运营成本等手段来创新成本管控，解决成本与结构升级的矛盾，应对资源要素价格的持续上升，保证成本优势”。“确定公司技术发展方向以及技术发展路线”;“光美公司在不断创新和推出产品的过程中，成功地开展了一系列促销活动”;“光美公司在海外前15大市场设立了区域经理，同时针对各不同的区域的主流客户设立了专门的产品开发团队”。
光美公司注重防范差异化战略的风险：
① 企业形成产品差异化的成本过高。“为了避免差异化成本过高，光美公司通过加大部件自制、精益运营、加强价值链信息共享和协同降低运营成本等手段来创新成本管控，解决成本与结构升级的矛盾，应对资源要素价格的持续上升，保证成本优势”。
② 竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。“光美公司以‘蒸功能’为主题的产品功能不断升级，针对不同消费群体的产品线不断扩充……公司和产品的品牌形象日益鲜明”。
(4)
① 限制进入定价。“对于光美公司的挑战，兰微公司予以迎击……再次祭起了‘价格战’的大旗”。
② 进入对方领域。“兰微公司宣布大举进军光美公司已拥有优势的产业，如空调、冰箱、风扇、电暖气等产业”。
(5)战略变革的动因：
① 外部环境的变化：“消费者消费目标和方式的变化、社会行为和态度的变化、经济发展状况的变化等。”“目前国内的微波炉产业只是刚起步，潜在发展空间巨大……市场上的微波炉设计、构造与性能雷同，缺少创新型产品。如果能够开发并向市场推出使消费者迅速认识并接受微波炉的多种优点的产品，微波炉市场将进入另一个高速发展期”。
② 技术和工作方法方面的变化。“光美公司2006年在国内率先推出具备蒸功能的产品，这不仅是第一款针对国内市场消费者使用习惯开发的本土化创新产品，实现了C国传统烹饪习惯与微波炉功能优点的有效结合，而且在核心技术上形成了对兰微公司的技术壁垒，突破了兰微公司的价格和产品封锁”。
③ 产品和服务方面的变化。“光美公司2006年在国内率先推出具备蒸功能的产品，这不仅是第一款针对国内市场消费者使用习惯开发的本土化创新产品，实现了C国传统烹饪习惯与微波炉功能优点的有效结合”。
战略变革的主要任务：
1. 调整企业理念。“与会人员一致认为，公司应当从以跟随为主的‘低成本’战略向‘差异化’战略转变;公司竞争的焦点应当从关注竞争对手向关注消费者、关注客户需求转变”。
2. 企业战略重新进行定位。“用3~5年时间，扭转目前品牌竞争的被动局面，由‘中低端’向‘中高端’转变，最终超越兰微公司成为全球微波炉行业霸主，成为全球最优秀的微波炉供应商”。
3. 重新设计企业的组织结构。“大刀阔斧进行组织变革。2009年之后，公司不断完善基于以市场、客户为导向的矩阵式管理模式，各产品、客户经理对经营结果负责，并拥有相应的产品企划和定价、供应商选择、人员选择等关键决策权力;其他管理人员在各自职责体系中对产品经理经营提供后台支持”;“光美公司在海外前15大市场设立了区域经理，同时针对不同区域的主流客户设立了专门的产品开发团队”。
(6)
① 研发的类型：产品研究——新产品开发。
② 研发的动力来源：既是“需求拉动”，也是“技术推动”。“如果能够开发并向市场推出使消费者迅速认识并接受微波炉的多种优点的产品，微波炉市场将进入另一个高速发展期”;“光美公司于2006年在国内率先推出具备蒸功能的产品，这不仅是第一款针对国内市场消费者使用习惯开发的本土化创新产品，实现了C国传统烹饪习惯与微波炉功能优点的有效结合……经过将近一年的推广，市场反响很好，显示了巨大的发展潜力”。
③ 研发的定位：成为向市场推出新技术产品的企业。“光美公司于2006年在国内率先推出具备蒸功能的产品”。
(7)
1. 产品策略。“对微波炉‘蒸功能’的持续升级和传播”;“2007年，推出了第二代具备蒸功能的产品——‘全能蒸’微波炉”;“2008年，光美公司发布了5个系列14款‘蒸功能’微波炉”;“2009年，公司第三代产品‘蒸立方’面世”;“2010年，光美公司发布第五代‘蒸功能’系列新品”;“2012年光美公司发布了半导体、太阳能和云技术微波炉三大创新产品”。
2. 促销策略。“光美公司在不断创新和推出产品的过程中，成功地开展了一系列促销活动”;“2006年，光美公司开启了以‘食尚蒸滋味’为主题的全年推广活动，首次在各大电视台开展广告营销活动，同时在全国主要市场开展产品的循环演示活动。2008年，光美公司主办了‘蒸夺营养冠军’的全国推广活动。2009年，光美公司推出‘全蒸宴’的全国演示推广活动。2010年，光美公司推出‘蒸出营养与健康——光美公司蒸立方’微波炉的电视形象广告片”。
3. 分销策略。“2010年光美公司耗巨资在国内主要城市的核心终端，开辟了1 000个‘蒸立方’品牌专柜”;“2011年公司开发上线了新一代营销管理系统，该系统实现了全国主要终端的销售、库存数据动态更新，公司能及时了解市场销售变化情况”;“自2007年起，光美公司在海外前15大市场设立了区域经理，同时针对各不同的区域的主流客户设立了专门的产品开发团队”。
4. 价格策略。“退出300元以下微波炉市场，主流变频蒸立方产品价格集中在3 000~5 000元，最高端变频高温产品的零售价格高达10 000元”;“从2012年开始，超市系统将停止销售399元以下产品，在连锁销售系统中将停止销售599元以下产品”。@##
① 分散风险。“光美公司的主打产品空调、风扇等，销售旺季集中在每年的3~8月，在其余时间里资金和经销商资源的利用都明显不足，而推出微波炉产品可 以弥补这一缺陷”。
② 找到新的增长点。“有利于优化公司整体运作和产品结构，建立新的增长点”。
③ 利用未被充分利用的资源。“从制造技术的角度看，微波炉和光美公司已生产的电饭煲、电磁炉等产品都是使用电能转换加热系统，因此对微波炉的技术研发、生产制造和营销网络都有着极其便利的条件和经验”;“在其余时间里资金和经销商资源的利用都明显不足”。
④ 运用盈余资金。“在其余时间里资金和经销商资源的利用都明显不足”。
⑤ 运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场。“还可以利用光美公司在其他厨具小家电市场上树立的品牌优势开拓市场”。
(2)实施条件(市场情况)：
① 市场中存在大量的价格敏感用户。“兰微公司充分利用市场对微波炉产品价格的高度敏感”。
② 产品难以实现差异化。“通过集中生产少数品种……使自己成为微波炉行业的‘霸主’”。
③ 价格竞争是市场竞争的主要手段。“充分利用市场对微波炉产品价格的高度敏感”;“以‘价格战’不断摧毁竞争对手的防线”。
实施条件(资源和能力)：
1. 实现规模经济。“通过……规模经济……等多种手段降低成本”。
2. 降低各种要素成本。“通过……减少各种要素成本……等多种手段降低成本”。
3. 提高生产率。“通过……提高生产效率……等多种手段降低成本”。
4. 改进产品工艺设计。“通过……不断改进产品工艺设计……等多种手段降低成本”。
5. 选择适宜的交易组织形式。“通过……承接外包等多种手段降低成本”。
6. 重点集聚。“通过集中生产少数品种……等多种手段降低成本”。
风险：市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。“从光美公司掌握的数据看，国内市场的高端化消费趋势已经非常明显，低端产品对消费者已不具吸引力”;“光美公司在2010年成功超越兰微公司成为微波炉出口冠军;在2012年，光美公司微波炉国内市场品牌价格指数全面超越兰微公司，由行业跟随者升级为行业领导者，跳出行业‘价格战’的恶性循环，实现了企业业绩持续增长”。
(3)实施条件(市场情况)：
① 产品能充分地实现差异化，且为顾客所认可。“如果能够开发并向市场推出使消费者迅速认识并接受微波炉的多种优点的产品，微波炉市场将进入另一个高速发展期”;“从光美公司掌握的数据看，国内市场的高端化消费趋势已经非常明显，低端产品对消费者已不具吸引力”。
② 顾客的需求是多样化的。“微波炉具有多种优点，它不仅能快速加热或烹调食物，而且没有油烟，还能保持食物的原汁原味与减少营养损失。在C国，虽然80%以上的家庭已经使用微波炉，但微波炉只是作为一个加热工具，它的多种优点还没被消费者充分认识”。
③ 创新成为竞争的焦点。“如果能够开发并向市场推出使消费者迅速认识并接受微波炉的多种优点的产品，微波炉市场将进入另一个高速发展期”;“从光美公司掌握的数据看，国内市场的高端化消费趋势已经非常明显，低端产品对消费者已不具吸引力”。
实施条件(资源和能力)：
1. 具有强大的研发能力和产品设计能力，具有很强的研究开发管理人员。“确定公司技术发展方向以及技术发展路线”;“开展广泛技术合作”;“投入巨资改善软硬件条件”;“变革学习、考核机制”。
2. 具有很强的市场营销能力，具有很强的市场营销能力的管理人员。“光美公司在不断创新和推出产品的过程中，成功地开展了一系列促销活动”;“2010年光美公司耗巨资在国内主要城市的核心终端，开辟了1 000个‘蒸立方’品牌专柜”;“2011年公司开发上线了新一代营销管理系统”;“光美公司在海外前15大市场设立了区域经理，同时针对各不同的区域的主流客户设立了专门的产品开发团队”。
3. 有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化。“公司不断加大对各类人员培训的投入，同时转变培训方式。公司要求中高层管理者每年必须走访市场不少于4次，倾听市场和客户的声音。公司定期组织中高层管理者赴日本、韩国企业进行学习交流取经。公司每年投入超过1 000万元的培训费用用于员工的专业技能培训。公司出台专项政策，鼓励员工进行再学习、再深造。公司经常组织读书心得分享会，书目由公司总经理亲自选定，均与公司当期推动的变革措施有关。光美公司的绩效导向文化逐渐深入到员工骨髓，公司也结合各阶段工作重点在绩效考核导向方面进行不断的调整和优化”;“2009年之后，公司不断完善基于以市场、客户为导向的矩阵式管理模式”。
4. 具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力。“为了避免差异化成本过高，光美公司通过加大部件自制、精益运营、加强价值链信息共享和协同降低运营成本等手段来创新成本管控，解决成本与结构升级的矛盾，应对资源要素价格的持续上升，保证成本优势”。“确定公司技术发展方向以及技术发展路线”;“光美公司在不断创新和推出产品的过程中，成功地开展了一系列促销活动”;“光美公司在海外前15大市场设立了区域经理，同时针对各不同的区域的主流客户设立了专门的产品开发团队”。
光美公司注重防范差异化战略的风险：
① 企业形成产品差异化的成本过高。“为了避免差异化成本过高，光美公司通过加大部件自制、精益运营、加强价值链信息共享和协同降低运营成本等手段来创新成本管控，解决成本与结构升级的矛盾，应对资源要素价格的持续上升，保证成本优势”。
② 竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。“光美公司以‘蒸功能’为主题的产品功能不断升级，针对不同消费群体的产品线不断扩充……公司和产品的品牌形象日益鲜明”。
(4)
① 限制进入定价。“对于光美公司的挑战，兰微公司予以迎击……再次祭起了‘价格战’的大旗”。
② 进入对方领域。“兰微公司宣布大举进军光美公司已拥有优势的产业，如空调、冰箱、风扇、电暖气等产业”。
(5)战略变革的动因：
① 外部环境的变化：“消费者消费目标和方式的变化、社会行为和态度的变化、经济发展状况的变化等。”“目前国内的微波炉产业只是刚起步，潜在发展空间巨大……市场上的微波炉设计、构造与性能雷同，缺少创新型产品。如果能够开发并向市场推出使消费者迅速认识并接受微波炉的多种优点的产品，微波炉市场将进入另一个高速发展期”。
② 技术和工作方法方面的变化。“光美公司2006年在国内率先推出具备蒸功能的产品，这不仅是第一款针对国内市场消费者使用习惯开发的本土化创新产品，实现了C国传统烹饪习惯与微波炉功能优点的有效结合，而且在核心技术上形成了对兰微公司的技术壁垒，突破了兰微公司的价格和产品封锁”。
③ 产品和服务方面的变化。“光美公司2006年在国内率先推出具备蒸功能的产品，这不仅是第一款针对国内市场消费者使用习惯开发的本土化创新产品，实现了C国传统烹饪习惯与微波炉功能优点的有效结合”。
战略变革的主要任务：
1. 调整企业理念。“与会人员一致认为，公司应当从以跟随为主的‘低成本’战略向‘差异化’战略转变;公司竞争的焦点应当从关注竞争对手向关注消费者、关注客户需求转变”。
2. 企业战略重新进行定位。“用3~5年时间，扭转目前品牌竞争的被动局面，由‘中低端’向‘中高端’转变，最终超越兰微公司成为全球微波炉行业霸主，成为全球最优秀的微波炉供应商”。
3. 重新设计企业的组织结构。“大刀阔斧进行组织变革。2009年之后，公司不断完善基于以市场、客户为导向的矩阵式管理模式，各产品、客户经理对经营结果负责，并拥有相应的产品企划和定价、供应商选择、人员选择等关键决策权力;其他管理人员在各自职责体系中对产品经理经营提供后台支持”;“光美公司在海外前15大市场设立了区域经理，同时针对不同区域的主流客户设立了专门的产品开发团队”。
(6)
① 研发的类型：产品研究——新产品开发。
② 研发的动力来源：既是“需求拉动”，也是“技术推动”。“如果能够开发并向市场推出使消费者迅速认识并接受微波炉的多种优点的产品，微波炉市场将进入另一个高速发展期”;“光美公司于2006年在国内率先推出具备蒸功能的产品，这不仅是第一款针对国内市场消费者使用习惯开发的本土化创新产品，实现了C国传统烹饪习惯与微波炉功能优点的有效结合……经过将近一年的推广，市场反响很好，显示了巨大的发展潜力”。
③ 研发的定位：成为向市场推出新技术产品的企业。“光美公司于2006年在国内率先推出具备蒸功能的产品”。
(7)
1. 产品策略。“对微波炉‘蒸功能’的持续升级和传播”;“2007年，推出了第二代具备蒸功能的产品——‘全能蒸’微波炉”;“2008年，光美公司发布了5个系列14款‘蒸功能’微波炉”;“2009年，公司第三代产品‘蒸立方’面世”;“2010年，光美公司发布第五代‘蒸功能’系列新品”;“2012年光美公司发布了半导体、太阳能和云技术微波炉三大创新产品”。
2. 促销策略。“光美公司在不断创新和推出产品的过程中，成功地开展了一系列促销活动”;“2006年，光美公司开启了以‘食尚蒸滋味’为主题的全年推广活动，首次在各大电视台开展广告营销活动，同时在全国主要市场开展产品的循环演示活动。2008年，光美公司主办了‘蒸夺营养冠军’的全国推广活动。2009年，光美公司推出‘全蒸宴’的全国演示推广活动。2010年，光美公司推出‘蒸出营养与健康——光美公司蒸立方’微波炉的电视形象广告片”。
3. 分销策略。“2010年光美公司耗巨资在国内主要城市的核心终端，开辟了1 000个‘蒸立方’品牌专柜”;“2011年公司开发上线了新一代营销管理系统，该系统实现了全国主要终端的销售、库存数据动态更新，公司能及时了解市场销售变化情况”;“自2007年起，光美公司在海外前15大市场设立了区域经理，同时针对各不同的区域的主流客户设立了专门的产品开发团队”。
4. 价格策略。“退出300元以下微波炉市场，主流变频蒸立方产品价格集中在3 000~5 000元，最高端变频高温产品的零售价格高达10 000元”;“从2012年开始，超市系统将停止销售399元以下产品，在连锁销售系统中将停止销售599元以下产品”。@##