● 围绕三点估算技术在风险评估中的应用，以下论述（48）是正确的。（48）A．三点估算用于活动历时估算，不能用于风险评估B．三点估算用于活动历时估算，不好判定能否用于风险评估C．三点估算能评估时间与概率的关系，可以用于风险评估，不能用于活动历时估算D．三点估算能评估时间与概率的关系，可以用于风险评估，属于定量分析

A说反了，活动历时估算应指明变化范围。B：活动历时估算方法没有多方案分析法。D：应为自上而下

活动历时估算所采用的主要方法和技术包括：专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、后备分析。定量风险分析的工具与技术主要包括：期望货币值、计算分析因子、计划评审技术（三点估算）、蒙特卡罗（Monte Carlo）分析。可见D是正确的

活动历时估算所采用的主要方法和技术包括：
1．专家判断
由于影响活动持续时间的因素太多，如资源的水平或生产率，所以常常难以估算。
只要有可能，就可以利用以历史信息为根据的专家判断。各位项目团队成员也可以提供
历时估算的信息，或根据以前的类似项目提出有关最长持续时间的建议。如果无法请到
这种专家，则持续时间估计中的不确定性和风险就会增加。
2．类比估算
持续时间类比估算就是以从前类似计划活动的实际持续时间为根据，估算将来的计
划活动的持续时间。当有关项目的详细信息数量有限时，如在项目的早期阶段就经常使
用这种办法估算项目的持续时间。类比估算利用历史信息和专家判断。
当以前的活动事实上而不仅仅是表面上类似，而且准备这种估算的项目团队成员具
备必要的专业知识时，持续时间类比估算堆可靠。
3．参数估算
用欲完成工作的数量乘以生产率可作为估算活动持续时间的量化依据。例如，将图
纸数量乘以每张图纸所需的人时数估算设计项目中的生产率；将电缆的长度（米）乘以
安装每米电缆所需的人时数得到电缆安装项目的生产率。用计划的资源数目乘以每班次
需要的工时或生产能力再除以可投入的资源数目即可确定各工作班次的持续时间。例如，
每班次的持续时间为5天，计划投入的资源为4人，而可以投入的资源为2人，则每班
次的持续时间为10天(4x5/2=10)。
4．三点估算
-考虑原有估算中风险的大小，可以提高活动历时估算的准确性。三点估算就是在确
定三种估算的基础上做出的。
(I)最有可能的历时估算Tm:’资源生产率、资源的可用性、对其他资源的依赖性
和可能的中断都充分考虑的前提下，并且为计划活动已分配了资源情况下，对计划活动
的历时估算。
(2)最乐观的历时估算To:基于各种条件组合在一起，形成最有利组合时，估算出
来的活动历时就是晟乐观历时估算。
(3)最悲观的历时估算Tp:基于各种条件组合在一起，形成塌不利组合时，估算出
来的活动历时就是最悲观的历时估算。
活动历时的均值=（To+ 4Tm+ Tp）/6
因为是估算，难免有误差。三点估算法估算出的历时符合正态分布曲线，其方差
如下：
(Tp-To)/6
活动历时估算可以通过三个估算的平均值来确定，该平均估算值是比单一点的、最
可能的估算值更为准确的活动历时估算值。
三点估算法来自于计划评审技术( PERT)。
举例如下。
活动A的乐观历时为6天、晟可能历时为10天、厦悲观历时为20天。
活动A的历时为：( 6+4X 10+20)／6=11天。
活动A历时的方差为：（20-6）/6=2.3天。
5．后备分析
项目团队可以在总的项目进度表中以“应急时间”、“时间储备”或“缓冲时间”为
名称增加一些时间，这种做法是承认进度风险的表现。应急时间可取活动历时估算值的
某一百分比，或某一固定长短的时间，或根据定量风险分析的结果确定。应急时间可能
全部用完，也可能只使用一部分，还可能随着项目更准确的信息增加和积累而到后来减
少或取消。这样的应急时间应当连同其他有关的数据和假设一起形成文件。

A说反了，活动历时估算应指明变化范围。B：活动历时估算方法没有多方案分析法。D：应为自上而下