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(2017年)国内家电企业宏洁集团在2016年5月宣布，将斥资45亿美元收购发达国家G工业机器人制造商K，K是该国市场上专注于工业制造流程数字化企业，其研发的机器人已经被用来装配轿车和飞机，宏洁集团收购K的动机是（ ）A.寻求市场 B.寻求效率 C.寻求资源 D.寻求现成资产
题目
(2017年)国内家电企业宏洁集团在2016年5月宣布，将斥资45亿美元收购发达国家G工业机器人制造商K，K是该国市场上专注于工业制造流程数字化企业，其研发的机器人已经被用来装配轿车和飞机，宏洁集团收购K的动机是（ ）
A.寻求市场
B.寻求效率
C.寻求资源
D.寻求现成资产
B.寻求效率
C.寻求资源
D.寻求现成资产
参考答案和解析
答案：D
解析：
寻求现成资产型对外投资主要是发展中国家跨国公司向发达国家投资，其主要动机是主动获取发达国家企业的品牌、先进技术与管理经验等现成资产。国内家电企业宏洁集团收购发达国家G工业机器人制造商K，是因为k拥有成熟的工业制造流程数字化技术，所以收购的动机是寻求现成资产。
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相似问题和答案
第1题：
工业机器人按用途可分为:( )①装配机器人②焊接机器人;③搬运机器人;④智能机器人;⑤喷涂机器人。
A.①②③④
B.①②③⑤
C.①③④⑤
D.②③④⑤
参考答案：B
第2题：
资料一：
晨德是一家消费电器、暖通空调、机器人与自动化系统的科技集团，提供多元化的产品种类与服务。公司的前身是创办于 1968 年的一家乡镇企业，曾生产过塑料瓶盖、汽车刹车阀、柴油发电机等产品。1980 年，晨德正式进入家电业，并开始使用晨德品牌。目前，晨德集团员工 13 万人，旗下拥有晨德、小天鹅、威灵等十余个品牌，跻身全球白色家电制造商前五名，成为中国最有价值的家电品牌。探寻晨德成功之路，成本领先战略是其制胜的一个关键法宝。
晨德是从生产电风扇开始进入家电行业，后来生产空调、冰箱、微波炉、洗衣机等产品。随着企业品类与规模的不断扩大，晨德可以使用更大型、更有效率的机器设备，规模成本指数逐步降低。同时，规模化生产也极大增加了晨德的原材料采购量，增强了晨德在要素市场上的地位，大大降低采购成本。当然，成本领先不仅仅是简单的生产费用的领先，要想保持持续的优势，必须依托生产工艺上的创新。2004 年，晨德与东芝组建合资公司，联合开发国际领先的直流变频技术和相关产品，从此晨德掌握了空调生产的核心技术。同时，晨德也在不断加强自身的研发能力，建立国内一流的研发基地和实验中心，确保工艺水平的领先地位。
2011 年，在全球制造业遭遇严冬的季节，晨德集团提出了“效率驱动”的转型策略，系统化推进晨德在组织、机制和管理上的变革与创新。晨德过去的盈利模式以“要素驱动型”为主，靠大规模、低成本盈利。但是随着市场竞争进入到白热化阶段，以产能为核心的成本效益不再会构成企业的核心竞争优势，而应当由“要素驱动”转变为“效率驱动”。因此，晨德开始对一些生产基地进行减少改良——晨德关闭了在天津、江门，邯郸、合肥等城市的生产基地。与此同时，晨德还对业务进行了调整，突出更具竞争力的主业，减少规模小或经营欠佳的品类，停止生产低端或低毛利率的产品。另外，晨德要求全体员工参与降本增效，少规模小或经营欠佳的品类，停止生产低端或低毛利率的产品。另外，晨德要求全体员工参与降本增效，
资料二：
自晨德成立以来，就一直坚持“必须要走出国门”这一思路。1985 年 5 月，晨德公司高管考察日本市场1986 年晨德电风扇便开始出口，并获得突破。这是晨德作为民企“出海”驱动的始点。从此，晨德全球化布局之路就再也没有停过。2011 年，晨德基于收购了位于巴西的开利拉美空调业务公司，掌握了对该公司的控制权；2012 年，晨德与开利公司合资成立印度公司。也正是 2012 年起，晨德将“全球经营”作为其转型的三大主轴之一。
2016 年开始，晨德进一步加快了国际化的步伐，先后收购了东芝白电主体公司、库卡集团以及以色列高创公司等。其中，晨德收购全球领先的工业机器人制造商库卡公司的海外并购案在国内甚至全球都引起了不小轰动。
库卡机器人有限公司成立于 1989 年，是世界上领先的工业机器人制造商之一。与发那科、安川、ABB 并列为全球四大工业机器人公司。根据库卡机器人公司公开的数据，其在全球拥有超过 4000 项的相关专利技术。为慎重起见，晨德集团聘请了在跨国并购方面有着丰富经验的知名会计师事务所和律师事务所担任财务顾问和法律顾问，对库卡公司的经营、财务、法律进行全面的调查。最终，晨德集团溢价了 36.2%的收购价，以 292 亿元的价格拿下了 94.55%的股权，实现了绝对控股。考虑到未来资产协同效应价值及共同分享国内外巨大的市场等因素，会计师事务所专家认为，晨德集团溢价收购库卡公司股权的收购价格属于正常范围。
而晨德集团收购库卡机器人公司，除了看好工业机器人市场之外，与晨德集团自身产业也有着很大的关系。作为国内的家电巨头，多元化发展的晨德集团在营收规模上已经超越了格力与海尔，而其自身的家电生产，实际上此前也是属于劳动密集型产业。而近些年来，晨德集团的各个车间已经开始大规模应用各自工业机器人，而收购库卡将让晨德在智能制造领域的能力空前提升。同时，收购库卡可以帮助晨德在汽车制造机器人市场上获取更大的市场份额，相较于本地传统的汽车制造商而言，可以更快地投入使用自动化流水线，获得先发优势。除此之外，库卡机器人公司在全球拥有 20 多个子公司，大部分是销售和服务中心，渠道和销售资源更是遍及美国、墨西哥及绝大多数欧洲国家。此次收购将让晨德更为顺利地在“难啃”的欧洲市场开辟疆土，品牌影响力和高端制造形象也将在全球领域极大加强。
然而，这一场并购也并没有想象中的那么顺利。各种质疑和担忧一直伴随左右，甚至成为阻力。晨德会关闭工厂，裁掉员工吗？中国人会带走库卡技术吗？德国制造业的核心技术流入中国是明智的吗？在德国和欧盟，不少政界人士表示了担忧。
为此，晨德做了大量的工作。为了尽可能减少并购库卡可能对德国政府带来的担忧，晨德也在要约收购的同时作出了多项“承诺”：晨德不会主动寻求库卡申请退市，尽力维持库卡上市地位，同时全力保持库卡的独立性。针对德国政府对于企业机密技术外流的担心，晨德和库卡 6 月 28 日签订了《投资协议》，内容共5 条，都没有涉及技术转让，反而强调尊重库卡品牌和知识产权。同时，为了保证并购整合后的顺畅发展，晨德并未采用对待其他被并购方的“主导”角色，而是退居幕后，从拓展市场资源和获取产业政策支持等方面帮助库卡减少运营成本，并以库卡为主体，在机器人本体生产、工业自动化方案、系统集成、以及智能物流等领域进行全面布局。
截止到 2017 年，晨德几乎跟全世界顶尖的家电企业都有合作，这份合作名单中包括德国的博世、韩国的酷晨以及日本机器人制造商安川电机等众多品牌。一系列全球资源并购整合及新产业拓展的有效完成，进一步奠定了晨德全球运营的坚实基础及晨德在机器人与智能自动化领域的领先能力，同时，公司通过全球领先的生产规模及经验、多样化的产品覆盖、以及遍布世界各大区域的生产基地，造就了集团在正在崛起的海外新兴市场中迅速扩张的能力，强化了海外成熟市场竞争的基础。晨德海外销售占公司总销售 40%以上，拥有 15 个海外生产基地及数十家销售运营机构。通过国际业务组织变革，从平台化走向实体化，晨德全球经营体系进一步完善，通过对海外业务持续加大投入，以当地市场用户为中心，强化产品竞争力，自有品牌业务获得持续发展。公司对海外市场的产品特色及需求的深入认知，使公司善于把握全球合资合作的机会，有效推动海外品牌构建与全球区域扩张，稳步提升全球化的竞争实力。
资料三：
近年来，国家发布了《国务院关于深化“互联网+先进制造业”发展工业互联网的指导意见》、《国务院关于印发新一代人工智能发展规划的通知》等一系列宏观政策，制造业的转型升级作为国家产业变革、提高生产效率的重要驱动力，逐渐被提上日程。另据国际机器人联合会（IFR）的预测，全球对机器人自动化的需求将进一步增加，预计 2018 年至 2020 年之间的平均年增长率至少为 15%。同时，随着中国人口老龄化加剧、劳动力短缺及用工成本攀升，工业企业对包括工业机器人在内的自动化、智能化装备需求快速上升，国内机器人行业将引来广阔发展空间。
在这一背景下，晨德在 2018 年提出“人机新世代”发展战略，这标志着晨德将以机器人、工业互联网和人工智能开启人机交互新时代。
一直以来，晨德坚持倡导“智慧家居+智能制造”为核心的“双智”战略，晨德已持续对人工智能、芯片、大数据、云计算等技术领域进行研究与投入，建立了家电行业规模最大的人工智能团队。同时，晨德还在持续关注更加前沿且发展非常迅速的新兴技术领域，如智能网关、5G、数字仿真等。除此之外，晨德还致力于以大数据和 AI 技术为驱动，赋予产品、机器、流程、系统以感知、认知、理解和决策的能力，最大限度消除人机交互的多余载体，打造以“没有交互”为目标的真正智能家电新品。2018 年 10 月，晨德正式对外发布了晨德工业互联网平台“M.IoT”，并成为国内首家集自主工业知识、软件、硬件于一体的完整工业互联网平台供应商。
从改革开放“晨德”商标注册到如今的工业互联网布局，四十年弹指一挥间，但是晨德对创新变革的探索从未停歇。
要求：
（1）从企业资源和能力角度，简要分析晨德集团实施成本领先战略的条件；
（2）简要分析晨德集团在 2011 年所采用的收缩战略（撤退战略）的主要方式；
（3）简要分析晨德集团并购库卡公司的动机；
（4）简要分析晨德集团并购库卡公司所面临的主要风险以及晨德集团规避风险所采取的应对措施；
（5）简要分析晨德集团采取的国际化经营战略类型、以及为了实现组织结构与国际化经营战略的匹配，晨德集团应采用的组织结构类型及其特征（优点）；
（6）运用 PEST 分析方法，简要分析晨德集团开启人机交互新时代所面临的宏观环境；
（7）简要分析晨德集团为实现“人机新世代”发展战略转型执行了哪些举措（或任务）。
晨德是一家消费电器、暖通空调、机器人与自动化系统的科技集团，提供多元化的产品种类与服务。公司的前身是创办于 1968 年的一家乡镇企业，曾生产过塑料瓶盖、汽车刹车阀、柴油发电机等产品。1980 年，晨德正式进入家电业，并开始使用晨德品牌。目前，晨德集团员工 13 万人，旗下拥有晨德、小天鹅、威灵等十余个品牌，跻身全球白色家电制造商前五名，成为中国最有价值的家电品牌。探寻晨德成功之路，成本领先战略是其制胜的一个关键法宝。
晨德是从生产电风扇开始进入家电行业，后来生产空调、冰箱、微波炉、洗衣机等产品。随着企业品类与规模的不断扩大，晨德可以使用更大型、更有效率的机器设备，规模成本指数逐步降低。同时，规模化生产也极大增加了晨德的原材料采购量，增强了晨德在要素市场上的地位，大大降低采购成本。当然，成本领先不仅仅是简单的生产费用的领先，要想保持持续的优势，必须依托生产工艺上的创新。2004 年，晨德与东芝组建合资公司，联合开发国际领先的直流变频技术和相关产品，从此晨德掌握了空调生产的核心技术。同时，晨德也在不断加强自身的研发能力，建立国内一流的研发基地和实验中心，确保工艺水平的领先地位。
2011 年，在全球制造业遭遇严冬的季节，晨德集团提出了“效率驱动”的转型策略，系统化推进晨德在组织、机制和管理上的变革与创新。晨德过去的盈利模式以“要素驱动型”为主，靠大规模、低成本盈利。但是随着市场竞争进入到白热化阶段，以产能为核心的成本效益不再会构成企业的核心竞争优势，而应当由“要素驱动”转变为“效率驱动”。因此，晨德开始对一些生产基地进行减少改良——晨德关闭了在天津、江门，邯郸、合肥等城市的生产基地。与此同时，晨德还对业务进行了调整，突出更具竞争力的主业，减少规模小或经营欠佳的品类，停止生产低端或低毛利率的产品。另外，晨德要求全体员工参与降本增效，少规模小或经营欠佳的品类，停止生产低端或低毛利率的产品。另外，晨德要求全体员工参与降本增效，
资料二：
自晨德成立以来，就一直坚持“必须要走出国门”这一思路。1985 年 5 月，晨德公司高管考察日本市场1986 年晨德电风扇便开始出口，并获得突破。这是晨德作为民企“出海”驱动的始点。从此，晨德全球化布局之路就再也没有停过。2011 年，晨德基于收购了位于巴西的开利拉美空调业务公司，掌握了对该公司的控制权；2012 年，晨德与开利公司合资成立印度公司。也正是 2012 年起，晨德将“全球经营”作为其转型的三大主轴之一。
2016 年开始，晨德进一步加快了国际化的步伐，先后收购了东芝白电主体公司、库卡集团以及以色列高创公司等。其中，晨德收购全球领先的工业机器人制造商库卡公司的海外并购案在国内甚至全球都引起了不小轰动。
库卡机器人有限公司成立于 1989 年，是世界上领先的工业机器人制造商之一。与发那科、安川、ABB 并列为全球四大工业机器人公司。根据库卡机器人公司公开的数据，其在全球拥有超过 4000 项的相关专利技术。为慎重起见，晨德集团聘请了在跨国并购方面有着丰富经验的知名会计师事务所和律师事务所担任财务顾问和法律顾问，对库卡公司的经营、财务、法律进行全面的调查。最终，晨德集团溢价了 36.2%的收购价，以 292 亿元的价格拿下了 94.55%的股权，实现了绝对控股。考虑到未来资产协同效应价值及共同分享国内外巨大的市场等因素，会计师事务所专家认为，晨德集团溢价收购库卡公司股权的收购价格属于正常范围。
而晨德集团收购库卡机器人公司，除了看好工业机器人市场之外，与晨德集团自身产业也有着很大的关系。作为国内的家电巨头，多元化发展的晨德集团在营收规模上已经超越了格力与海尔，而其自身的家电生产，实际上此前也是属于劳动密集型产业。而近些年来，晨德集团的各个车间已经开始大规模应用各自工业机器人，而收购库卡将让晨德在智能制造领域的能力空前提升。同时，收购库卡可以帮助晨德在汽车制造机器人市场上获取更大的市场份额，相较于本地传统的汽车制造商而言，可以更快地投入使用自动化流水线，获得先发优势。除此之外，库卡机器人公司在全球拥有 20 多个子公司，大部分是销售和服务中心，渠道和销售资源更是遍及美国、墨西哥及绝大多数欧洲国家。此次收购将让晨德更为顺利地在“难啃”的欧洲市场开辟疆土，品牌影响力和高端制造形象也将在全球领域极大加强。
然而，这一场并购也并没有想象中的那么顺利。各种质疑和担忧一直伴随左右，甚至成为阻力。晨德会关闭工厂，裁掉员工吗？中国人会带走库卡技术吗？德国制造业的核心技术流入中国是明智的吗？在德国和欧盟，不少政界人士表示了担忧。
为此，晨德做了大量的工作。为了尽可能减少并购库卡可能对德国政府带来的担忧，晨德也在要约收购的同时作出了多项“承诺”：晨德不会主动寻求库卡申请退市，尽力维持库卡上市地位，同时全力保持库卡的独立性。针对德国政府对于企业机密技术外流的担心，晨德和库卡 6 月 28 日签订了《投资协议》，内容共5 条，都没有涉及技术转让，反而强调尊重库卡品牌和知识产权。同时，为了保证并购整合后的顺畅发展，晨德并未采用对待其他被并购方的“主导”角色，而是退居幕后，从拓展市场资源和获取产业政策支持等方面帮助库卡减少运营成本，并以库卡为主体，在机器人本体生产、工业自动化方案、系统集成、以及智能物流等领域进行全面布局。
截止到 2017 年，晨德几乎跟全世界顶尖的家电企业都有合作，这份合作名单中包括德国的博世、韩国的酷晨以及日本机器人制造商安川电机等众多品牌。一系列全球资源并购整合及新产业拓展的有效完成，进一步奠定了晨德全球运营的坚实基础及晨德在机器人与智能自动化领域的领先能力，同时，公司通过全球领先的生产规模及经验、多样化的产品覆盖、以及遍布世界各大区域的生产基地，造就了集团在正在崛起的海外新兴市场中迅速扩张的能力，强化了海外成熟市场竞争的基础。晨德海外销售占公司总销售 40%以上，拥有 15 个海外生产基地及数十家销售运营机构。通过国际业务组织变革，从平台化走向实体化，晨德全球经营体系进一步完善，通过对海外业务持续加大投入，以当地市场用户为中心，强化产品竞争力，自有品牌业务获得持续发展。公司对海外市场的产品特色及需求的深入认知，使公司善于把握全球合资合作的机会，有效推动海外品牌构建与全球区域扩张，稳步提升全球化的竞争实力。
资料三：
近年来，国家发布了《国务院关于深化“互联网+先进制造业”发展工业互联网的指导意见》、《国务院关于印发新一代人工智能发展规划的通知》等一系列宏观政策，制造业的转型升级作为国家产业变革、提高生产效率的重要驱动力，逐渐被提上日程。另据国际机器人联合会（IFR）的预测，全球对机器人自动化的需求将进一步增加，预计 2018 年至 2020 年之间的平均年增长率至少为 15%。同时，随着中国人口老龄化加剧、劳动力短缺及用工成本攀升，工业企业对包括工业机器人在内的自动化、智能化装备需求快速上升，国内机器人行业将引来广阔发展空间。
在这一背景下，晨德在 2018 年提出“人机新世代”发展战略，这标志着晨德将以机器人、工业互联网和人工智能开启人机交互新时代。
一直以来，晨德坚持倡导“智慧家居+智能制造”为核心的“双智”战略，晨德已持续对人工智能、芯片、大数据、云计算等技术领域进行研究与投入，建立了家电行业规模最大的人工智能团队。同时，晨德还在持续关注更加前沿且发展非常迅速的新兴技术领域，如智能网关、5G、数字仿真等。除此之外，晨德还致力于以大数据和 AI 技术为驱动，赋予产品、机器、流程、系统以感知、认知、理解和决策的能力，最大限度消除人机交互的多余载体，打造以“没有交互”为目标的真正智能家电新品。2018 年 10 月，晨德正式对外发布了晨德工业互联网平台“M.IoT”，并成为国内首家集自主工业知识、软件、硬件于一体的完整工业互联网平台供应商。
从改革开放“晨德”商标注册到如今的工业互联网布局，四十年弹指一挥间，但是晨德对创新变革的探索从未停歇。
要求：
（1）从企业资源和能力角度，简要分析晨德集团实施成本领先战略的条件；
（2）简要分析晨德集团在 2011 年所采用的收缩战略（撤退战略）的主要方式；
（3）简要分析晨德集团并购库卡公司的动机；
（4）简要分析晨德集团并购库卡公司所面临的主要风险以及晨德集团规避风险所采取的应对措施；
（5）简要分析晨德集团采取的国际化经营战略类型、以及为了实现组织结构与国际化经营战略的匹配，晨德集团应采用的组织结构类型及其特征（优点）；
（6）运用 PEST 分析方法，简要分析晨德集团开启人机交互新时代所面临的宏观环境；
（7）简要分析晨德集团为实现“人机新世代”发展战略转型执行了哪些举措（或任务）。
答案：
解析：
（1）晨德集团实现成本领先战略的的资源和能力包括：
①在规模经济显著的产业中装备相应的生产设施来实现规模经济。“随着企业品类与规模的不断扩大，晨德可以使用更大型、更有效率的机器设备，规模成本指数逐步降低”。
②降低各种要素成本。“规模化生产也极大增加了晨德的原材料采购量，增强了晨德在要素市场上的地位，大大降低采购成本”。
③提高生产率。“营销费用和生产成本均得到了有效地控制，生产效率大幅提高”。
④改进产品工艺设计。“成本领先不仅仅是简单的生产费用的领先，要想保持持续的优势，必须依托生产工艺上的创新”。
（2）晨德集团在 2011 年所采用的收缩战略（撤退战略）的主要方式包括：
①紧缩与集中战略，具体表现为削减成本战略。“晨德要求全体员工参与降本增效，通过将成本指标进行逐级分解，建立全员、全方位、全过程的责任成本体系”。
②转向战略，具体表现为重新定位或调整现有的产品和服务。“晨德还对业务进行了调整，突出更具竞争力的主业，减少规模小或经营欠佳的品类，停止生产低端或低毛利率的产品”。
③放弃战略，具体表现为将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或者停止经营。“晨德开始对一些生产基地进行减少改良——晨德关闭了在天津、江门，邯郸、合肥、天津等城市的生产基地”。
（3）晨德集团并购库卡公司的动机包括：
①避开进入壁垒、迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。“库卡机器人公司在全球拥有 20 多个子公司，大部分是销售和服务中心，渠道和销售资源更是遍及美国、墨西哥及绝大多数欧洲国家。此次收购将让晨德更为顺利地在“难啃”的欧洲市场开辟疆土，品牌影响力和高端制造形象也将在全球领域极大加强”。
②获得协同效应。“收购库卡将让晨德在智能制造领域的能力空前提升”。
③克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。“收购库卡可以帮助晨德在汽车制造机器人市场上获取更大的市场份额，相较于本地传统的汽车制造商而言，可以更快地投入使用自动化流水线，获得先发优势”。
（4）晨德集团并购库卡公司所面临的主要风险以及晨德集团规避风险所采取的应对措施包括：
①风险一：决策不当。
应对措施：“为慎重起见，晨德集团聘请了在跨国并购方面有着丰富经验的知名会计师事务所和律师事务所担任财务顾问和法律顾问，对库卡公司的经营、财务、法律进行全面的调查”。
②风险二：支付过高的并购费用。
应对措施：“为慎重起见，晨德集团聘请了在跨国并购方面有着丰富经验的知名会计师事务所和律师事务所担任财务顾问和法律顾问，对库卡公司的经营、财务、法律进行全面的调查”、 “考虑到未来资产协同效应价值及共同分享国内外巨大的市场等因素，会计师事务所专家认为，晨德集团溢价收购库卡公司股权的收购价格属于正常范围。”。
③风险三：并购后不能很好地进行企业整合。
应对措施：“为了保证并购整合后的顺畅发展，晨德并未采用对待其他被并购方的“主导”角色，而是退居幕后，从拓展市场资源和获取产业政策支持等方面帮助库卡减少运营成本，并以库卡为主体，在机器人本体生产、工业自动化方案、系统集成、以及智能物流等领域进行全面布局”。
④风险四：跨国并购面临的政治风险。
应对措施：“针对德国政府对于企业机密技术外流的担心，晨德和库卡 6 月 28 日签订了《投资协议》，内容共 5 条，都没有涉及技术转让，反而强调尊重库卡品牌和知识产权”。
（5）①晨德集团采取的国际化经营战略类型为跨国战略。
跨国战略是在全球激烈竞争的情况下，形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业的核心竞争力，同时注意当地市场的需要。为了避免外部市场的竞争压力，母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的，不仅母公司向子公司提供产品与技术，子公司也可以向母公司提供产品与技术。“晨德…拥有 15 个海外生产基地及数十家销售运营机构。通过国际业务组织变革，从平台化走向实体化，晨德全球经营体系进一步完善，通过对海外业务持续加大投入，以当地市场用户为中心，强化产品竞争力，自有品牌业务获得持续发展。公司对海外市场的产品特色及需求的深入认知，使公司善于把握全球合资合作的机会，有效推动海外品牌构建与全球区域扩张，稳步提升全球化的竞争实力”。
②为了实现组织结构与国际化经营战略的匹配，晨德集团应采用的组织结构类型为跨国组织架构/全球性产品—地区混合结构。
特征：该结构是一种矩阵结构，企业总部从全球范围来协调各产品分部和地区分部的活动，以取得各种产品的最佳地区合作，管理各子公司的经营活动。公司凭借这种混合结构，能够针对不同产品或劳务的具体特点进行不同程度的集中决策和控制，并尽可能使集中决策和分散决策结合起来。
（6）①政治和法律环境。“近年来，国家发布了《国务院关于深化“互联网+先进制造业”发展工业互联网的指导意见》、《国务院关于印发新一代人工智能发展规划的通知》等一系列宏观政策”。
②经济环境。“全球对机器人自动化的需求将进一步增加，预计 2018 年至 2020 年之间的平均年增长率至少为 15%”、“劳动力短缺及用工成本攀升”。
③社会与文化环境。“随着中国人口老龄化加剧”。
④技术环境。“晨德还在持续关注更加前沿且发展非常迅速的新兴技术领域，如智能网关、5G、数字仿真等”。
（7）晨德集团为实现“人机新世代”发展战略转型执行了以下举措：①树立大数据思维，转变经营管理模式。“一直以来，晨德坚持倡导“智慧家居+智能制造”为核心的“双智”战略”、“晨德还致力于以大数据和 AI 技术为驱动，赋予产品、机器、流程、系统以感知、认知、理解和决策的能力，最大限度消除人机交互的多余载体”。
②优化专业人才队伍，提升对数据收集、挖掘与分析的能力。“晨德已持续对人工智能、芯片、大数据、云计算等技术领域进行研究与投入，建立了家电行业规模最大的人工智能团队”。
③加强基础设施建设，积极推进共享模式。“晨德正式对外发布了晨德工业互联网平台“M.IoT”，并成为国内首家集自主工业知识、软件、硬件于一体的完整工业互联网平台供应商”。
①在规模经济显著的产业中装备相应的生产设施来实现规模经济。“随着企业品类与规模的不断扩大，晨德可以使用更大型、更有效率的机器设备，规模成本指数逐步降低”。
②降低各种要素成本。“规模化生产也极大增加了晨德的原材料采购量，增强了晨德在要素市场上的地位，大大降低采购成本”。
③提高生产率。“营销费用和生产成本均得到了有效地控制，生产效率大幅提高”。
④改进产品工艺设计。“成本领先不仅仅是简单的生产费用的领先，要想保持持续的优势，必须依托生产工艺上的创新”。
（2）晨德集团在 2011 年所采用的收缩战略（撤退战略）的主要方式包括：
①紧缩与集中战略，具体表现为削减成本战略。“晨德要求全体员工参与降本增效，通过将成本指标进行逐级分解，建立全员、全方位、全过程的责任成本体系”。
②转向战略，具体表现为重新定位或调整现有的产品和服务。“晨德还对业务进行了调整，突出更具竞争力的主业，减少规模小或经营欠佳的品类，停止生产低端或低毛利率的产品”。
③放弃战略，具体表现为将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或者停止经营。“晨德开始对一些生产基地进行减少改良——晨德关闭了在天津、江门，邯郸、合肥、天津等城市的生产基地”。
（3）晨德集团并购库卡公司的动机包括：
①避开进入壁垒、迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。“库卡机器人公司在全球拥有 20 多个子公司，大部分是销售和服务中心，渠道和销售资源更是遍及美国、墨西哥及绝大多数欧洲国家。此次收购将让晨德更为顺利地在“难啃”的欧洲市场开辟疆土，品牌影响力和高端制造形象也将在全球领域极大加强”。
②获得协同效应。“收购库卡将让晨德在智能制造领域的能力空前提升”。
③克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。“收购库卡可以帮助晨德在汽车制造机器人市场上获取更大的市场份额，相较于本地传统的汽车制造商而言，可以更快地投入使用自动化流水线，获得先发优势”。
（4）晨德集团并购库卡公司所面临的主要风险以及晨德集团规避风险所采取的应对措施包括：
①风险一：决策不当。
应对措施：“为慎重起见，晨德集团聘请了在跨国并购方面有着丰富经验的知名会计师事务所和律师事务所担任财务顾问和法律顾问，对库卡公司的经营、财务、法律进行全面的调查”。
②风险二：支付过高的并购费用。
应对措施：“为慎重起见，晨德集团聘请了在跨国并购方面有着丰富经验的知名会计师事务所和律师事务所担任财务顾问和法律顾问，对库卡公司的经营、财务、法律进行全面的调查”、 “考虑到未来资产协同效应价值及共同分享国内外巨大的市场等因素，会计师事务所专家认为，晨德集团溢价收购库卡公司股权的收购价格属于正常范围。”。
③风险三：并购后不能很好地进行企业整合。
应对措施：“为了保证并购整合后的顺畅发展，晨德并未采用对待其他被并购方的“主导”角色，而是退居幕后，从拓展市场资源和获取产业政策支持等方面帮助库卡减少运营成本，并以库卡为主体，在机器人本体生产、工业自动化方案、系统集成、以及智能物流等领域进行全面布局”。
④风险四：跨国并购面临的政治风险。
应对措施：“针对德国政府对于企业机密技术外流的担心，晨德和库卡 6 月 28 日签订了《投资协议》，内容共 5 条，都没有涉及技术转让，反而强调尊重库卡品牌和知识产权”。
（5）①晨德集团采取的国际化经营战略类型为跨国战略。
跨国战略是在全球激烈竞争的情况下，形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业的核心竞争力，同时注意当地市场的需要。为了避免外部市场的竞争压力，母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的，不仅母公司向子公司提供产品与技术，子公司也可以向母公司提供产品与技术。“晨德…拥有 15 个海外生产基地及数十家销售运营机构。通过国际业务组织变革，从平台化走向实体化，晨德全球经营体系进一步完善，通过对海外业务持续加大投入，以当地市场用户为中心，强化产品竞争力，自有品牌业务获得持续发展。公司对海外市场的产品特色及需求的深入认知，使公司善于把握全球合资合作的机会，有效推动海外品牌构建与全球区域扩张，稳步提升全球化的竞争实力”。
②为了实现组织结构与国际化经营战略的匹配，晨德集团应采用的组织结构类型为跨国组织架构/全球性产品—地区混合结构。
特征：该结构是一种矩阵结构，企业总部从全球范围来协调各产品分部和地区分部的活动，以取得各种产品的最佳地区合作，管理各子公司的经营活动。公司凭借这种混合结构，能够针对不同产品或劳务的具体特点进行不同程度的集中决策和控制，并尽可能使集中决策和分散决策结合起来。
（6）①政治和法律环境。“近年来，国家发布了《国务院关于深化“互联网+先进制造业”发展工业互联网的指导意见》、《国务院关于印发新一代人工智能发展规划的通知》等一系列宏观政策”。
②经济环境。“全球对机器人自动化的需求将进一步增加，预计 2018 年至 2020 年之间的平均年增长率至少为 15%”、“劳动力短缺及用工成本攀升”。
③社会与文化环境。“随着中国人口老龄化加剧”。
④技术环境。“晨德还在持续关注更加前沿且发展非常迅速的新兴技术领域，如智能网关、5G、数字仿真等”。
（7）晨德集团为实现“人机新世代”发展战略转型执行了以下举措：①树立大数据思维，转变经营管理模式。“一直以来，晨德坚持倡导“智慧家居+智能制造”为核心的“双智”战略”、“晨德还致力于以大数据和 AI 技术为驱动，赋予产品、机器、流程、系统以感知、认知、理解和决策的能力，最大限度消除人机交互的多余载体”。
②优化专业人才队伍，提升对数据收集、挖掘与分析的能力。“晨德已持续对人工智能、芯片、大数据、云计算等技术领域进行研究与投入，建立了家电行业规模最大的人工智能团队”。
③加强基础设施建设，积极推进共享模式。“晨德正式对外发布了晨德工业互联网平台“M.IoT”，并成为国内首家集自主工业知识、软件、硬件于一体的完整工业互联网平台供应商”。
第3题：
在工业应用中,下列属于工业机器人是()
A、弧焊机器人
B、点焊机器人
C、搬运机器人
D、装配机器人
参考答案：ABCD
第4题：
汽车工业发达国家一般由2～3家汽车企业集团垄断该国的汽车工业。
正确答案:正确
第5题：
（2017年）国内家电企业宏浩集团在 2016年 5月宣布，将斥资 45亿美元收购发达国家 G国工业机器人制造商 K公司。 K公司是该国市场上领先的专注于工业制造流程数字化的企业，其研发的机器人已经被用来装配轿车和飞机。宏浩集团收购 K公司的动机是（ ）。
A.寻求市场
B.寻求效率
C.寻求现成资产
D.寻求资源
B.寻求效率
C.寻求现成资产
D.寻求资源
答案：C
解析：
“ K公司是该国市场上领先的专注于工业制造流程数字化的企业，其研发的机器人已经被用来装配轿车和飞机”表明宏浩集团收购 K公司的动机是寻求现成资产，选项 C正确。
第6题：
工业机器人是指除工业机器人以外的,用于非制造业并服务于人类的各种机器人。()
此题为判断题(对，错)。
参考答案：错误
第7题：
1997年，第一代扫地机器人诞生于瑞典S家电制造商。许多企业预感到强烈的市场需求，不断投身到扫地机器人的研发中。经过二十年的发展，扫地机器人的市场呈现爆发式增长。迄今为止，市场上已经推出了第五代扫地机器人。以上材料体现了S公司的研发定位是（ ）。
A、成为向市场推出新技术产品的企业
B、成为成功产品的创新模仿者
C、成为成功产品的低成本生产者
D、成为新产品的研发先驱者
B、成为成功产品的创新模仿者
C、成为成功产品的低成本生产者
D、成为新产品的研发先驱者
答案：A
解析：
企业研发战略至少存在三种定位：（1）成为向市场推出新技术产品的企业；（2）成为成功产品的创新模仿者；（3）成为成功产品的低成本生产者。第一代扫地机器人诞生于瑞典S家电制造商，S公司属于成为向市场推出新技术产品的企业。选项A正确。
第8题：
2013年9月26日,沈阳新松机器人制造厂生产出来的一批工业机器人,被一汽集团运用在了汽车焊接生产线上()
此题为判断题(对，错)。
参考答案：对
第9题：
K集团以生产通用机械起家，产品包括各类通用型的机床、磨床等生产设备，其制造的设备广泛应用于各类生产型企业。虽然国内通用机械总体市场增长缓慢，但由于K集团的产品质量稳定、价格适中，受到了广大客户的认可，在国内保持着非常高的市场份额，每年无须投入大量的资金就可为K集团带来稳定而可观的收益。依据波士顿矩阵分析，K集团的通用机械属于（ ）。
A.明星业务
B.瘦狗业务
C.现金牛业务
D.问题业务
B.瘦狗业务
C.现金牛业务
D.问题业务
答案：C
解析：
“国内通用机械总体市场增长缓慢”表明K集团的通用机械业务市场增长率低；“在国内保持着非常高的市场份额”表明K集团的通用机械业务相对市场占有率高。属于现金牛业务，选项C正确。
第10题：
由于工业发展的需要，目前国内智能机器人行业的研发只集中于工业服务和智能助手两个方面。
正确答案:错误