问题:单选题日本钢铁业从第二次世界大战后到80年代,取得了巨大的发展。钢产量由1950年的500万吨,增至1980年的15000万吨。长期以来,美国的钢铁厂家一直以其高劳动生产率闻名于世,随着日本钢铁产业的崛起,美国受到了极大的冲击。不过直到60年代中期,美国仍领先于日本。当时,美国钢铁企业每万人小时平均产钢7吨,而日本只有5吨,但是此后10年日本钢铁企业的劳动生产率为每万人小时产钢9吨,而美国只有8吨。 钢铁企业职工工资增长率,日本比美国高出2.5倍,但是每吨钢成本的工资含量日本为45美元,低于美国的47美元。美国的钢铁厂家从60年代初期就受到日本方面越来越大的威胁。日本人通过自己的努力使本国钢铁厂家的竞争能力胜过美国,日产钢铁源源不断地出口到美国,对美国钢铁企业产生了巨大的冲击,在美国钢铁企业的压力下美国政府不得不出面控制对日本钢铁的进口。 日本钢铁企业的竞争优势源自何处?有人从以下方面进行了分析: 一是低工资优势。日本钢铁企业在第二次世界大战后到70年代初一直拥有相对于美国的低工资优势,特别是第二次世界大战后一段时间,日元暴跌,日本职工工资平均为美国的四分之一。日本钢铁企业充分认识到并利用这一优势,注意扩大生产规模降低成本,提高了产品在世界市场上的竞争能力。 二是在全球范围选择进口廉价原材料。日本虽是资源贫乏的国家,但在70年代初,能源危机之前,原材料价格便宜,日本企业可以在全球范围选择进口优质而价廉的矿石、煤炭、石油等原材料,并建成了世界最大的海底仓库。 以上两个原因是否充分解释了日本钢铁企业的崛起了呢? 70年代以来,日本企业原有的一些优势实际已经丢失或减弱。从1957年到1975年,日本钢铁企业单位劳动时间的工资费用提高了8倍,而同时期美国仅提高了2倍,战后以廉价劳动力为武器而取得竞争优势的日本钢铁企业,原来的“武器”越来越不顶用了。为了维持日本钢铁企业的成长,只要有可以降低成本的机会,日本企业从来不放过。举例来说,50年代末,美国和日本均相继建成了一批容积为2000立方米的高炉。10年以后,日本相继建成了一大批容积超过5000立方米的超大型高炉,而美国新建的高炉没有一座超过4000立方米,且数量也不多。 1982年,日本的高炉600超过2000立方米,而美国超过2000立方米的高炉不足10%。从1951年到1970年20年间,日本钢铁界建成了12个从炼铁到炼钢流水作业的钢铁厂,所建成的钢厂在当时均是世界上规模最大的。美国在1951年后仅建成了两个从炼铁到炼钢流水作业的钢铁厂,不仅数量少而且规模也小。美国新建的两家连续作业钢铁厂所生产的粗钢,仅占美国全年粗钢总产量的5%。而日本新建的12家连续作业钢铁厂所生产的粗钢,占日本全年粗钢总产量的75%以上。日本钢铁企业降低成本的再一个途径是尽可能地采用先进技术。如在生产工艺技术方面采用了纯氧顶吹技术、连续浇铸技术,在管理方面则广泛地应用计算机提高工作效率,这两方面的技术都带来了大量的成本节约。 合理的生产布局是日本钢铁企业获得低成本优势的又一源泉。日本考虑到原料进口和产品出口的特点,厂址选择倾向于靠近海港,不少工厂都建在海港内,以降低运输成本。例如,日本钢管公司建设的世界上最大的钢铁厂——扇岛钢铁厂,即是建在人工造的小岛上。该小岛系从1971年开始填海而成。 石油危机之前,日本炼钢投人的主要能源是石油。石油价格成倍上涨后,日本钢铁企业立即着手改变能源技术结构,用煤炭代替石油并与采用新技术实现企业的技术改造相结合,从1974年到1980年,日本国内所有钢铁企业,全部实现用煤炭代替石油。日本企业为此花费了大量投资,但同时却建成了占全国生产能力80%的节能型连续浇铸系统。日本的炼钢能耗比欧美国家都低。 日本的钢铁企业在顺应环境的变化和不断提高企业和竞争能力方面,不愧作为日本和世界企业的典范。但是,由于全球性钢铁需求的下降,全球经济结构的变化,加上兴起的发展中国家也拥有先进的技术和廉价劳动力的优势,日本的钢铁企业也不可避免地面临了严峻的挑战。为对此作出反应,日本的川崎制铁公司、于1986年6月设立了“川崎技术研究”部门,从事新事业开发。该部门的方针为“制敌抢先”,只要能抢在其他企业之前上市的商品,都可能成为开发对象。川崎公司时常利用进习、研修方式改变干部的观点,强化其应变能力,如1984年的研修论题就是:“世界钢铁业的兴衰与公司的应对之策”。 根据上述情况,请回答下列问题: 80年代初以前,日本钢铁业的竞争战略属于A 低价格战略B 差异化战略C 海外市场集中化战略D 新事业开发战略
Sunday, November 10, 2024
问题:问答题某铝制品厂是一个不足700名职工的小厂,年产值200万元。今年年初,该厂与有关部门签订了为期五年的租赁合同。厂长李某为了更好地发挥企业的优势,决心在市场细分的基础上,选择较为适宜的服务对象。所以,对铝制品市场进行了细分:首先,把铝制品市场分为汽车制造业、住宅建筑业和饮料容器制造业三个亚市场;然后,又把住宅建筑业市场进一步细分为半制原料、建筑部件和铝制活动房屋三个亚市场;最后,又把建筑部件市场分为大用户、中用户和小用户三个亚市场。李某决定把建筑部件的大用户作为本企亚的主要服务对象。 请问: 1.你认为李某是否已掌握了市场细分的基本原则? 2.你议为李某是否有必要再进一步细分?
Monday, November 20, 2023
问题:问答题两个囚徒的困境 【案例陈述】 在博弈论中有一个经典案例囚徒困境,非常耐人寻味。“囚徒困境”说的是两个囚犯的故事。这两个囚徒一起做坏事,结果被警察发现抓了起来,分别关在两个独立的不能互通信息的牢房里进行审讯。在这种情形下,两个囚犯都可以做出自己的选择:或者供出他的同伙(即与警察合作,从而背叛他的同伙),或者保持沉默(也就是与他的同伙合作,而不是与警察合作)。这两个囚犯都知道,如果他俩都能保持沉默的话,就都会被释放,因为只要他们拒不承认,警方无法给他们定罪。但警方也明白这一点,所以他们就给了这两个囚犯一点儿刺激:如果他们中的一个人背叛,即告发他的同伙,那么他就可以被无罪释放,同时还可以得到一笔奖金。而他的同伙就会被按照最重的罪来判决,并且为了加重惩罚,还要对他施以罚款,作为对告发者的奖赏。当然,如果这两个囚犯互相背叛的话,两个人都会被按照最重的罪来判决,谁也不会得到奖赏。 那么,这两个囚犯该怎么办呢?是选择互相合作还是互相背叛?从表面上看,他们应该互相合作,保持沉默,因为这样他们俩都能得到最好的结果:自由。但他们不得不仔细考虑对方可能采取什么选择。A囚犯不是个傻子,他马上意识到,他根本无法相信他的同伙不会向警方提供对他不利的证据,然后带着一笔丰厚的奖赏出狱而去,让他独自坐牢。这种想法的诱惑力实在太大了。 但他也意识到,他的同伙也不是傻子,也会这样来设想他。所以A犯的结论是,唯一理性的选择就是背叛同伙,把一切都告诉警方,因为如果他的同伙笨得只会保持沉默,那么他就会是那个带奖出狱的幸运者了。而如果他的同伙也根据这个逻辑向警方交代了,那么,A犯反正也得服刑,起码他不必在这之上再被罚款。所以其结果就是,这两个囚犯按照不顾一切的逻辑得到了最糟糕的报应:坐牢。
Tuesday, September 17, 2024
问题:问答题放虎不一定归山 【案例陈述】 《魏书侯渊传》载,北魏大都督侯渊,率领七百骑兵,疾奔袭击拥兵数万的葛荣部将韩楼。他孤军深入敌方腹地,带着一股锐气,在距韩楼大本营一百多里地之处,将韩楼的一支五千余人的部队一下子就打垮了,还抓了许多俘虏。侯渊没有将俘虏当“包袱”背,而是将他们放了,还把缴获的马上口粮等东西都发还给他们。侯渊的部将都劝他不要放虎归山,以免增加敌人的实力。侯渊向身边的将士们解释道:“我军仅有七百骑,兵力十分单薄,敌众我寡,无论如何不能和对方拼实力、拼消耗。我将俘虏放归,用的是离间计,使韩楼对他们疑心,举棋不定,这样我军便能趁机攻克敌城。”将士们听了这番话,才恍然大悟。 侯渊估计那批释放的俘虏快回到韩楼占领的蓟城了,便率领骑兵连夜跟进,拂晓前就去攻城。韩楼接纳曾被俘过的这批部下时,就有些不放心,当侯渊紧接着就来攻城时,便怀疑这些放回来的士兵是给侯渊当内应的。他由疑而惧,由惧而逃,弃城而去没多远,就被侯渊的骑兵部队追上去活捉了。
Tuesday, November 7, 2023
问题:问答题案例分析题: 地处中原某省的A公司是一家具有40年历史、以尿素为核心产品的企业。2002年公司完成改制,2006年底上市成功。 2006年底,A公司的生产能力为年产合成氨35万吨、尿素120万吨,已成为省内最大的尿素生产企业,在全国具有一定的规模优势。目前公司的生产线均在X市。 由于A公司改制比较彻底,历史遗留问题得到了一次性妥善处理,企业包袱很轻。企业改制后,不断加强成本控制,无论是在投资方面还是在生产方面均建立起有效的成本控制体系。目前,A公司的成本控制水平在省内排名第一、在全行业排名第5。 A公司产品深入人心,具有一定的品牌影响力。尽管其销售价格比同类产品略高,但消费者比较认可,产品始终供不应求。公司在区域市场形成了较为健全的销售网络和经销商评价控制体系。由于销售行规是先付款后提货,因此企业基本不存在应收账款。 尿素是最主要的氮肥之一,专家预测未来30年内没有替代品。2001年起尿素价格持续上涨,全国尿素产能急剧扩大。2000年全国产能3600万吨,2006年达到4900万吨,2007年约为5400万吨,而2007年的需求约4600万吨,国内氮肥市场已经供大于求。尽管近几年国内氮肥需求量增加较快,但从长期趋势来看,国内氮肥需求的长期增长率仅有l.5%~2%,需求增长缓慢,同时,国家限制化肥产品出口的政策又使企业产品外销受到制约。 为加大支农力度,国家出台了许多扶持化肥行业的政策,如电力价格优 惠0.2元/度,铁路运输价格较低,无增值税等。 从市场来看,山东、河南、河北、安徽、江苏、湖北6省尿素使用量占全国5成以上,东北市场的需求量也很大。由于尿素单价不高而无法承受长距离运输的成本,因此,一个尿素生产厂不可能覆盖太大的市场区域。 国内尿素生产企业大约五六百家,绝大多数是中小型企业,不具有竞争力,其中至少30%处于亏损状态。目前国际化肥巨头已开始在中国进行产业 布局,国内部分企业也开始参与化肥企业的产业整合。 A公司经过对企业内外部环境的分析,董事会决定通过兼并收购的方式扩大尿素的产能,以获得企业持续发展的能力。 问题: 1.结合材料,利用SWOT工具分析A公司的优势、劣势、机会和威胁。 2.分析A公司董事会决定通过兼并收购的方式扩大产能的原因。 3.企业总体战略一般包括哪4类?A公司现有的总体战略属于哪一类?
Wednesday, March 27, 2024
问题:问答题案例背景 福建省某电力多经企业集团包含20多家分子公司,既有民营化的企业集团也有集体性质多经企业,从事的业务也十分广泛,涉及水利发电,电力工程、电力设计、电力物资、工程监理、广告、证券、物业、高科技等。年产值达到10亿多元,员工总数达到5000多人。多经企业在薪酬管理上的关键问题一方面是员工身份的复杂化导致薪酬管理的复杂化,另一方面薪酬水平的等级标准存在差距,再者由于行业的多样性,各子公司无论是规模,还是员工的结构、层次,还是盈利水平,子公司的发展阶段存在很大的差距,更加加重了每年的考核指标的确定与薪酬考核的难度,每年在对子公司考核的问题上不公平现象时有发生,严重影响了公司的持续发展力与核心竞争能力。为了解决上述问题,需要建立一套科学、合理、公平且操作简便的人力资源激励方案。 咨询内容 1)公司分类及考核对象分类 2)岗位评估及《岗位说明书》 3)薪酬模式选择 4)薪酬指标体系设定及测算 5)薪酬管理办法
Wednesday, August 28, 2024
问题:问答题《通知》的下发有什么重要意义?
Wednesday, October 18, 2023
问题:问答题A公司成立于1998年,经过近10年的发展,目前已经成为一家从事燃气计量仪表设计、制造、销售的高科技企业,拥有员工300人,年营业额已经达到3亿元。公司的发展得益于国内城市管道燃气事业的飞速发展,特别是南京、北京、广州等大型城市的管道煤气管网扩展至所有城市中心区,管道煤气用户暴增。公司在创立伊始就紧跟全国公用事业改革的步伐,抓住时机与各地燃气企业建立良好的关系。公司产品已经销售到了南京、北京、上海、深圳、广州、武汉等大部分一线城市。 公司非常重视产品的开发与更新,与多家高校开展技术合作。公司开发出的智能燃气表、远程抄表系统都是国内技术领先的产品。公司的产品质量过硬取得了客户的好评,为公司赢得了良好的声誉。随着燃气计量表市场容量的不断扩大,越来越多的企业进入这个行业,竞争日趋激烈,B企业后来居上已经超过了A公司。 A公司的主要产品是机械燃气表和可以实现远程监控的智能燃气表,随着竞争的目渐激烈,特别是机械燃气表,因其技术简单,竞争更为激烈,厂家之间大打价格战。在经过分析后,刘董事长觉得公司在机械燃气表没有什么优势,而智能燃气表代表了燃气表的发展方向,所以决定退出这一市场,专注智能燃气表市场。之后刘董事长关闭机械燃气表事业部,扩充智能燃气表事业部,开发各种型号的家用燃气表。 随着西气东输工程的完成,工业管道燃气用户迅猛增长,各燃气表生产企业纷纷上马工业燃气表,B企业生产的工业燃气表在性能与质量上都是佼佼者。看到工业表市场的红火,虽然A公司在这一方面没有设计、制造经验,但刘董事长的决心很大,一定要生产出工业燃气表,与B企业一争高下,因此A公司想办法从B企业高薪挖了3名技术人员,生产与B企业性能一致的工业燃气表。 A公司在产品销售方面采用直销的模式,没有在外地设立分公司、办事处等机构。全国分为华南、华北、西南、西北、东南、东北6个片区,每个片区配备1-2人。虽然确立销售区域制度,但经常有销售人员因客户的要求去其他区域进行销售,引起当地区域销售人员的不满。销售人员平时都在总部与客户进行电话联系,也可以根据自己的需要自由选择出差时间、地点,很多业务员都只与负责区域内的部分客户进行过接触;技术支持人员也是在进行产品调试,或者与客户有技术问题需要解决时才从总部派出。 最近,客户的投诉不断增加:“到货不及时”、“服务不及时”、“产品安装调试不能顺利进行”……很多客户都是直接打电话给刘董事长投诉,刘董事长忙于四处救火,每天搞得疲惫不堪。刘董事长也感觉销售人员、技术支持人员缺乏,但以公司目前的实力还很难将销售网络在全国铺开,而且公司也很难招到合适的销售人员。目前,销售工作只能是刘董事长自己多承担一点。今天刘董事长又看到了销售部经理递交的销售员小李的辞职报告,小李是公司的业务骨干,公司有l0%的订单都是小李拿到的。刘董事长赶忙找小李谈话,小李大吐苦水:“销售部工资普遍比较低,底薪1500元,没有进行绩效考核,部门经理每月根据销售情况发给每人l000--1500元左右的团体奖金,销售人员之间的差距也不是很大,在100_300元之间。干好干坏一个样.大家没有积极性。而B企业的业务员是底薪加提成制度,其负责北京区域的业务员的年收入在8万元左右。销售部员工跳槽现象比较普遍,能力较强的,大都走了。公司去年新招的4个本科生已经跳槽走人了。”面对小李,刘董事长陷入了沉思。 问题: 1.根据目标市场分析(STP)理论,对A公司的产品开发和销售策略进行分析。 2.A公司在家用燃气表和工业燃气表的产品开发上分别采取了什么策略? 3.根据案例,分析A公司存在的主要问题。 4.如何解决A公司所面临的销售人员管理的问题?
Sunday, October 13, 2024
问题:单选题杨总经理的一天胜利电子公司是一家拥有200多名员工的小型电子器件制造企业。 除了三个生产车间之外,企业还设有生产技术科、购销科、财务科和办公室四个部门。总经理杨兴华任现职已有四年,此外还有两个副总经理张光和江波,分别负责生产技术、经营及人事。几年来,公司的经营呈稳定增长的势头,职工收人在当地属于遥遥领先的水平。今天已是年底,杨总经理一上班就平息了两起“火情”。首先是关于张平辞职的问题。张现是一车间热处理组组长,也是公司的技术骨干,一向工作积极性挺高。 但今天一上班就气呼呼地来到总经理办公室递上了一份辞呈。经过了解,张平并非真的想辞职,而是觉得受了委屈。原因是头天因车间主任让他去参加展览中心的热处理新设备展销会而未能完成张副总交办的一批活,受到了张副总的批评。经过杨总说服后,张平解开了疙瘩,撤回了辞呈。张平刚走又来了技术科的刘工。刘工是厂里的技术大拿,也是技术人员中工资最高的一位。 刘工向杨总抱怨自己不受重视,声称如果继续如此的话,自己将考虑另谋出路。经过了解,刘工是不满技术科的奖金分配方案。虽然技术科在各科室中奖金总额最高,但科长老许为了省事,决定平均分配,从而使得自认为为企业立下汗马功劳的刘工与刚出校门的小李、小马等人所得一样。结果是小李、小马等欢天喜地,而刘工却感到受到了冷落。杨总对刘工作了安抚,并告诉刘工明年公司将进一步开展和完善目标管理活动,大锅饭现象很快就会克服的。事实上,由于年初定计划时,目标制定得比较模糊和笼统,各车间在年终总结时均出现了一些问题。 送走了张平和刘工后,杨总经理开始翻阅秘书送来的报告和报表,结果上个月的质量情况令他感到不安,不合格品率上升了0~6个百分点。他准备在第二天的生产质量例会上重点解决这个问题。此外,用户的几起投诉也需要格外重视。处理完报告和报表后,杨总经理决定到车间巡视一下。在二车间的数控机床旁,发现青工小王在操作时,不合乎规格要求,当即给予了纠正。之后又到了由各单位人员协作组成的技术攻关小组,鼓励他们加把劲,争取早日攻克这几个影响产品质量和生产进度的拦路虎。并顺便告知技术员小谭,公司将会尽量帮助解决他妻子的就业问题。 此外,杨总又透露了公司已作出的一项决定:今后无论是工人还是技术人员,只要有论文发表,公司将承担其参加学术会议的全部费用。大家感到倍受鼓舞。中午12点,根据预先的安排,杨总同一个重要的客户共进了午餐。下午2点主持了公司领导和各部门主管参加的年终总结会,会上除了生产技术科科长与购销科科长为先进科室的称号而又一次争得面红耳赤之外,其他基本顺利。散会以后,同一个外商进行了谈判,签下了一份金额颇大但却让两位副总忐忑不安的订单,因为其中的一些产品本公司并没生产过,短时期内也没有能力生产。但杨总经理心中自有主意,因为他知道,有一家生产这类产品的大型企业正在四处找米下锅,而这份订单不仅会使这家大企业愁眉轻展,也将使胜利电子公司轻轻松松稳赚一笔。 根据上述情况,请回答下列问题: 为了使公司的目标管理计划切实有效,比较而言,对目标的下列哪项要求是最重要的?()A 目标必须具备可考核性B 目标必须尽可能先进C 目标的表述必须清晰易懂D 目标应考虑平均水平,不宜太高
问题:问答题A公司是一家2002年成立的民营企业。该公司从事的业务是开发基础教育辅导教材,并与出版社合作发行。截至2006年底,公司员工从初期的15人发展到210人,出版教育类图书700余种,建立全国销售代理网点800余家,年发行图书销售收入近3亿元人民币。 公司在4年多的创业发展历程中,始终紧跟国家教育改革的趋势和潮流,为全方位提高图书的品味与品质,公司还积极引进国外多名专家参与教材的研发工作。 在图书销售渠道方面,公司设有销售部,拥有自己的销售队伍,采用直销(教育局系统)、代销(新华书店系统)、包销(其他出版社)、发展民营书店、个人代理商等多种销售方式,促进了公司的快速发展。 公司积极探索和创新,建立起一套独特的责任编辑负责制和“三审制”,缩短了编审的工作流程,大大提高了图书出版的质量。 公司刘董事长今年50岁,军人出身,工作雷厉风行,有很强的经济头脑和市场意识,喜欢独断专行。经过多年在市场上的摸爬滚打,刘董事长积累了较丰富的市场经验,建立了广泛的社会关系,公司许多项目的成功都离不开他的精心策划和组织。 公司实行“超扁平”的组织管理模式。为了全面掌握销售渠道和客户关系,把握有价值的信息,及时做出决策,刘董事长规定在所有销售代表的名片及所有对外的宣传资料上都印有他的联系方式和电话。至今他仍坚持战斗在市场的最前沿,他大部分时间出差在外,往返于不同地区、不同客户之间,员工称他为公司最忙的业务员。 公司设有董事会,董事会由刘董事长、其妻子和女儿等组成,其弟弟担任监事,刘董事长兼任公司总经理。刘董事长在公司掌握着包括人事、财务、采购、编辑、营销等各个方面的绝对决策权。在决策前,刘董事长有时也听一听相关员工的意见,一般不进行正式讨论,不同意见常常听不进去,决策经常是“朝令夕改”,随意性很大。 公司办公室仅有1人,由总经理助理兼任;该部门没有会议管理、公文管理、工作督办和检查等职能,所有证照印章均由财务部管理;总经理助理日常工作主要是协助总经理处理有关编辑的工作。公司共有4名司机,l人归前台调配,他3人与库房人员共同办公,出车任务由司机之间相互协调。 公司设有语文、数学、英语、物理、政治等5个编辑室和1个美编室,共有编辑人员ll0名。整个编辑系统由总经理助理和总编辑室主任共同负责,即便如此,还是有许多事情管不过来。各编辑室工作忙闲不均,有的编辑室加班加点工作,有的编辑室常常无事可做,因没有建立一套有效的考评制度,难以准确评价编辑部门和编辑人员的工作业绩,在一定程度上抑制了编辑人员的积极性。由于美编室未设主管负责人,图书封面设计、美工设计、编录等工作均由各编辑室直接安排。 公司众多事情均由刘董事长一人包办,员工之间的问题、部门之间的协调均需要刘董事长出面。如果刘董事长需要开会,临时通知有关部门;如果刘董事长看到员工工作不够努力,便直接过问;如果需要制订管理制度,便亲自起草,打印后张贴在墙上。刘董事长一旦出差,整个公司几乎处于“无政府状态”。 公司没有专门的人力资源管理部门,新员工无人培训和指导,员工流动率很高。刘董事长的用人原则是“忠诚第一、能力第二”,公司保留下来的老员工事事都请示刘董事长,完全根据刘董事长的指令行事,一旦遇到新问题或突发事件,往往手足无措。近70%的员工反映:公司的事业前景非常好,具有很强的吸引力,但公司“待遇不留人”、“管理不留人”、“氛围不留人”。 公司每年盈利多少、亏损多少,哪个项目盈利、哪个项目亏损,新项目的投资成本和收益预测等问题都没有准确数字或报表。 刘董事长逐步认识到,公司规模越来越大,事情越来越多,很多事情和问题的处理已力不从心,如得不到及时解决会严重制约公司进一步的发展,于是请来了咨询公司。 问题: 1.分析A公司创业期快速发展的主要原因。 2.A公司的组织结构属于哪种形式,并指出这种组织结构的优缺点。 3.分析A公司目前存在的主要问题。
问题:单选题如果某一个关系集团在自己的预算内想推动一项工程计划,那么他大可以放手去做而不必把详细情形报告总公司或向上级请示。通常,只有在计划进行到最后阶段而突然发生重大修正时,总公司才会发生警觉而加以过问。 摩托罗拉公司目前的组织结构形式是:( )A 直线制B 职能制C 事业部制D 矩阵制
问题:单选题海盐衬衫厂成立于1956年(当时称红星成衣社)。全厂职工不过30来名,改革开放之前,全厂固定资产净值只有2.2万元,全部自有资金不足5万元,年利润5千元。改革开放之后,在厂长步鑫生的带领下,小厂进行了全面改革。他们果断地甩掉了商业包销的拐棍,由综合性服务加工转为专业生产衬衫。他们立足国内市场,陆续开发出了“双燕”男女衬衫、“三毛”儿童衬衫和“唐人”高级衬衫三个名牌;衬衫生产实现了现代化,并成立了衬衫的花色。款式设计研究室;对劳动工资进行了改革,打破“大锅饭”,提高了工作效率到,1980年,该厂已拥有固定资产净值107万元,全厂工业产值达1028万元,实现利润52.8万元,比改革前增加了100多倍,一跃成为全省同行业的位使者。1984年,中国刮起了一股“西服风”。起初,步鑫生不为所动,但不久他就办起了一个领带车间,接着又办起了印染车间,最后决定兴办西服分厂。这项决策是在与上级主管部门的一次谈话中,前后不过2个小时作出的,而且决策作出之前并未对市场进行科学的分析,也未对本厂的技术和生产实力进行实事求是的评价。在省主管部门扶植先进的“好心”帮助下,海盐衬衫厂又增加了200万元的投入。但好景不长,国家由于宏观经济过热而不得不采取紧缩性的政策,并对基建规模进行了控制。海盐衬衫厂的西服大楼被迫停工。与此同时,市场也发生了微妙的变化,原来异常走俏的西服也出现了滞销现象。在此之前,该厂匆匆上马的印染车间由于技术不过关而停留在半停工状态。在1985年的“全国衬衫评选会”上,代表着海盐厂生产水平的“唐人”牌高级衬衫名落孙山,使海盐厂丧失了产品优势。一项草率而又盲目的决策使海盐厂元气大伤。而与此同时,企业内部管理者素质的低下更加速了企业的衰败。步鑫生精明强干,精力充沛,每天工作十五、六个小时,厂里无论大事小事他都要亲自过问,职工也说他是厂里“工作热情最高的人”。然而,步鑫生文化程度不高,虽然在本行业有几十年的工作经验,但终究脱离不了小生产者的思维方式。例如在建西服厂时,他坚持搞“成龙配套”、“小而全”的生产,结果造成了严重的损失。这是小作坊生产的意识,无法适应现代化大生产的要求;在企业的组织结构上,他推行高度集中的管理和控制,大小决策都要由他最后裁决。这种事无巨细的管理方式,不仅容易造成决策上的偏颇,更无法调动其他人员的积极性。特别是一些年轻有为的中层管理者感到事事插不上手,“英雄无用武之地”,只好离开海盐厂另谋高就。在企业人员流失的同时,企业的运转也出现了混乱。这主要是因为企业规模虽然上去了,但管理人员的管理水平没有相应的提高。企业过去制定的一些规章制度,有一些已不能适应生产的要求,但并未对其进行及时的修改和调整。比如在规模扩大、产品结构改变后,供销管理却没能跟上去。特别是虽然有领带、衬衫。西服和印染四个车间的承包,但由于协调不好,互不通气,重复进料,造成严重的积压。不久,财务科便发出了危机的信号:无钱购进衬衫面料。1986年,海盐厂帐面亏损300万元,企业负债数百万元。步鑫生倍尝创业的艰辛,终因企业濒临破产而被免去厂长之职。 步鑫生决定进入西服市场,该决策属于:( )A 确定型决策B 风险型决策本文C 不确定型决策D 都不对
Saturday, September 28, 2024
问题:单选题雪豹的“三部曲” 雪豹集团地处浙江钱塘江畔,是一家创办于1984年11月的乡镇企业。它凭借5000元资金、24名职工和借来的两间旧房艰苦创业,以灵活的机制在市场竞争中迅速崛起,成为中国服装行业的“八强”之一。 自创业至1989年,雪豹公司的生产、销售走的是代人加工、请人代销的路子,企业难以有大的发展。自1989年起,雪豹人开始根据市场变化,自建销售网点进入市场。从那时起,他们不断根据形势的变化改进营销策略,演义出开拓市场的“三部曲”。 自建网点进市场”是雪豹开拓市场的第一步。 1989年,雪豹公司在充分调研市场的发展趋势后,认为今后几年将是国内皮衣市场的快速发展期,要想占领市场就必须改变当时求人代销的营销体制。他们首先瞄准了作为国内经济中心、文化中心的上海市,认为上海消费者层次高,客流量大,占领上海市场可以辐射全国。当年11月,专营“雪豹”皮衣及其系列产品的上海雪豹皮草行正式成立,并以优质的产品和服务迅速在上海站稳了脚跟,很快创出了“雪豹”牌子。 随后,雪豹公司在杭州、北京,沈阳、成都等国内20余个大中城市建立了雪豹皮草行或分公司,这些皮草行、分公司牢牢把握质量、价格、服务等市场竞争环节,迅速地占领了当地市场。在质量与款式上,各地每日向集团公司反馈市场信息,集团建立了销售信息处理系统,何种款式、何种色彩的产品销势如何,一目了然。集团公司则根据市场信息安排生产,真正做到了以销定产。企业全体职工生产围绕销售转,销售跟着市场走,形成了产销良性循环的发展局面;在价格上,集团公司严格控制出厂价、批发价与零售价的差率,使雪豹皮衣不因货紧而价扬,在消费者中树立了良好的形象;在服务上,上海雪豹皮草行在全国首家推出“皮衣保修五年”的服务内容,随后,集团公司又在同行中独家推出“雪豹回娘家”服务,即每年春末夏初,由各地分公司、皮草行回收雪豹皮衣进行去污、上光、上色并免费保管,到秋天再发还消费者。 1990年以来,“回娘家”皮衣已累计达20余万件。这些服务措施免除了消费者的后顾之忧,在社会各界弓起了强烈反响,有利地促进了企业营销工作。 1989年至1994年,这些内销网点销售了该公司70%的内销产品。‘’雪豹”也因产销合一的营销机制在国内很快创出了名牌。许多同行业企业群起仿效,纷纷在上海开设皮草行。在高峰时,上海仅石门路一带即达百余家,形成”了“皮草一条街”,这些皮草行的销售与服务方式也纷纷效仿“雪豹”。上海新闻界与工商界将其称为“雪豹现象”。 但是,从1994年下半年起,市场发生了明显的变化。雪豹人认识到,完全以来内销网的营销机制已难以适应市场的变化和企业发展的需要。因此,集团公司决定转变已有的销售体制,变单腿走路为多管齐下,走工商联手开拓市场之路。 首先,该公司加强了对自有内销网的管理,保优弃劣,对一些竞争激烈、内部管理不善的皮草行或分公司如哈尔滨、长春、南京等网点实行关停并转,对其它一些皮草行、分公司则实行重点倾斜,从货源到资金予以充分保证,增强其竞争力,巩固已占领的内销社会。通过加强管理,内销网形成了以沪、京、杭为中心的销售“金三角”以及沈阳、成都两个重点销售城市。 其次是变等客上门为招客上门。自从组建内销网以来,由于产品供不应求,部分营销人员乃至管理人员误认为“雪豹”皮衣是“皇帝女儿不愁嫁”,逐步养成了“等客上门”的作风。雪豹的管理者认识到,现在“门”太多,顾客的选择余地太大甚至无所适从,必须变等客上门为招客上门。 再次是调整结构,向中西部拓展。前几年,该公司生产皮衣以中高档为主,产品主要面向东部经济较发达地区。从1994年起,公司开始调整产品结构,力争产品高、中、低档齐全,以满足各消费层次特别是中西部地区市场的需要。同时,他们还积极寻求与中西部大中型商场的合作。这些大中型商场出资金、出场地,与该公司在合肥、荆沙等地新办了5家销售网点,从而使产品内销网覆盖面进一步扩大,促进了企业营销形式的多元化。1996年,这几个没有资金投入的销售网点的销售额达3230万元。 通过这些措施,1994年的2.1%左右上升到1995年的2.35%左右,产品产销率连年达98%以上。 自1995年起,国内皮衣专业市场异军突起,这些皮衣专业市场以其低廉的价格和灵活的经营方式截留了不少客源。加之作为皮衣之乡的雪豹公司所在地浙江省海宁市,中小型皮衣生产企业众多,据1996年初步统计,有近2000家。专业市场及中小型企业对该公司构成了新的竞争压力。 针对这些情况,雪豹人又迈出了第三步,即:划区销售,积极扩大市场覆盖面。雪豹公司原有8家下属皮衣生产企业,这些生产企业规模不一,技术与管理水平参差不齐,过去由集团公司统一安排生产、统一销售,一些企业滋生了吃“大锅饭”的想法。从1996年9月起,集团公司对这8家企业实行了调整、合并、搬迁,重新组建为3家具有独立法人资格的企业,赋予其独立生产权与销售权,集团公司在用料、质量、价格、服务“四统一”的原则下,给各企业下达生产经营指标。为鼓励各企业自行开拓市场,他们对3家企业分别指定销售区域,在各自销售区域内开辟的销售网络与渠道均归其所有。 3家企业各显神通,目前雪豹产品已覆盖国内28个省市区。1996年,雪豹在全国近5000家同行企业中的市场占有率再度提高到2.4%左右。 雪豹集团在各地的分公司与集团销售信息处理系统之间的信息沟通方式是:()A 链式沟通B 环式沟通C 轮式沟通D 全通道式沟通
问题:问答题公司是一家生产洗涤用品的公司。近年来,公司根据蔬菜水果残余农药越来越严重的问题。成功研发出一种新型的蔬菜、水果专业洗涤产品X。该产品能够去除蔬菜水果表面及内部95%以上的残余农药。其特点是:专业、高效、无毒、使用方便、无二次污染。公司为了成功推广X产品,特聘请咨询机构进行行业市场调研,并结合X产品的特点,给予营销策略建议。以下是咨询报告的部分内容: 1.厨房洗洁用品细分及目标消费群体细分 (1)从目前市场情况看,X产品所面对的可替代品是厨房洗洁用品,这些产品与X产品并非属于一类产品,但两者却具有功能上的可替代性(大部分厨房洗洁用品标明具有去除蔬菜表面的农药功能)。 厨房洗洁用品主要分复合式功效产品和专业式功效产品两种。复合式功效产品是当前市场的主流产品。这类产品具有多样化功能,不仅对餐具、蔬菜、水果有良好的清洗效果,也对蔬菜水果表面的残余农药有较强的去除作用。其价格一般在10元以下。 专业式功效洗涤产品则特色鲜明,也是近几年市场出现的新品,X产品属于此类。X产品具有去除蔬菜水果内外部95%以上残留农药的独特功能,为其他产品所不及,但这类产品的知名度不高,且价格偏高,单价达19.8元。 (2)从目标市场情况看,X产品主要以家庭使用为主 按家庭知识结构分类:可分为中低等教育家庭和高等教育家庭两类。中低等教育家庭对厨房洗洁用品的需要一般是功能健全,价格适中,尤其更看重价格。因此,复合式功效、品牌好、价格适中的厨房洗洁用品是这类家庭的首选产品。而高等教育家庭除了十分看重品牌外,更看得功效、如不伤手,去农药效果好等。他们对价格要求不太敏感,而且对新产品的接受力比中低等教育家庭更强。 按家庭收入分类:可分为高收入家庭、中等收入家庭和低收入家庭三类。月收入在5000元以上的高收入家庭注重品牌、功效,对于价格不太看重,对新产品、新事物有一定的授受能力:月收入在2000~5000元的中等收入家庭,追求产品的物美价廉。对于中档复合式产品有很大的需求,对高档产品也偶有购买行为;月收入在2000元以下的低收入家庭,则倾向于购买多功效且价格低廉的厨房洗洁用品。 1.X产品目标市场营销策略 ①突出专业功效;基于去除蔬菜水果残余农药为独特功能的厨房洗洁用品原上还没有,X产品正好填补了这一市场空白。因此,X产品应针对目标客户市重宣传力度,扩大产品知名度,以激发购买行为。 ②中高档产品定位:因多数厨房洗洁产品的去“污”功能强,去“毒”功能不强,X产品应强化其去毒功效,将X产品定位于中高档去毒洗涤产品。 (3)目标客户定位:首先是面向大中城市。其居民素质普遍较高, 中残余农药的危害认识较强,所以X产品市场广阔。其次是逐步渗入到小城市,城镇及部分农村。 问题: 1.就厨房洗洁用品市场来说,X产品属于市场领导者、市场挑战者、市场跟随者还是市场补缺者?要进入该目标市场,应采取哪些策略? 2.就专业去除蔬菜水果残余农药的厨房洗洁用品市场来说,X产品最好应充的什么角色?为什么?应采取哪些对策?
Monday, December 25, 2023
问题:单选题K公司经理的困惑 国内K公司成立1994年8月,公司有正式职员8人,都以参股形式作为公司的记名股东。公司注册资金30万美元,美籍华人陈先生出资额最大,为法人代表,国内黄先生出资额第二,担任经理。K公司成立伊始,其业务主要是代理美国S公司的分析仪器,这就是负责S公司的产品在中国的推广并提供零配件及售后服务。S公司在美国同行中只是一个很小的仪器生产厂家,“但它毕竟是正牌的美国产品,这一点对开拓中国市场很重要。”黄先生在构思K公司的未来时经常这么想。 K公司的人员以工科毕业的本科生及硕士研究生为主,年龄大多在30岁左右。凭着这批年富力强的创业者及他们所拥有的技术专业背景优势,K公司代理的S公司分析仪器在国内很快拥有了自己的用户。到1994年底,K公司就已向国内的制药厂、化工厂及大学实验室销出了几十套分析仪器,公司的营业额突破了600万元。 K公司在中国市场代理S公司分析仪器的成功,危及了某些已进入中国市场的国外著名大公司的利益,从而引起了这些大公司的警觉,它们开始考虑采取相应措施。K公司的进一步发展受到了威胁。“与他们展开正面竞争,由于实力不够,显然不可行。所以,只有在缝隙中求生存的同时,拓宽产品线,为公司创造新的生机。但愿能找到这种机会……”黄先生已经意识到机遇对于K公司的成功来说将是非常关键的。 机会终于来了,K公司的合伙者们决定选择蔬菜水果保鲜技术。他们作出这种选择的依据是,搞绿色食品符合经济发展的大趋势,那么能够为绿色食品中的新鲜、高档蔬菜水果提供保鲜的技术设备,也就一定具有很大的市场潜在发展价值。 正是基于上述决定,所以当某美国商人为推广其设备来华,谈到用ZN型保鲜机作为保鲜设备建造保鲜库时,K公司的合作者们马上感觉到这是一个很好的机遇。一方面,随着人们生活水平的不断提高,需要借助保鲜技术以便常年供应某些高档食品与果蔬;另一方面,引进先进的保鲜设备,通过对其技术的消化吸收,可以开发公司自己的高技术产品,从而实现真正的起飞。因此,各项运作很快就紧锣密鼓地开始了。 1995年下半年,K公司的设备安装完毕后,就自己投资以每公斤6元的价格,先后从某水果基地购进了3万多公斤高档优质水果,进行保鲜储存试验。这种水果成功地储存了5个月1996年春节前后以每公斤近20元的价格在G市陆续上市,但市场销售情况并不理想、老百姓不愿花这么高的价钱买这种看似土豆的水果,而高档宾馆、饭店的用量非常有限且有自己的供应渠道。幸亏后来开拓了G市邻近地区的巨大市场,才给K公司带来了生机,最后公司保鲜储存后的绝大部分高档水果,都以每公斤10多元的价格卖给了这些邻近地区的批发商 结果,除去合理的损耗及人工、设备折旧等费用,投入产出基本持平。尽管高档水果的销售未给K公司带来显著的利益,但是出乎意料的是保存这些水果所使用的ZN型保鲜机,却为K公司的发展创造了新的机会。黄先生不无感慨地说:“真没想到,它会有那么广的应用领域,真是无心插柳柳成阴啊。”K公司引进的用于保存水果的ZN型保鲜机,与国内现有的其他同类产品相比具有明显的优势,公司利用的自身技术力量,经消化吸收,在此基础上开发了性能更为优越的XM型保鲜机。 1996年下半年,K公司与有关客户签订了第一套XM型保鲜机生产供货合同。借助于公司保鲜试验的现身说法,再加上国家有关部门的支持推广,使得客户对公司设备的先进性有了比较全面的了解。整个市场对食品与果蔬保鲜行业发展前景一致看好,K公司生产的保鲜设备很快就开始在国内市场打开销路,公司的业绩直线上升,完全超出了K公司合伙者们的原先估计。 K公司的成功不仅吸引了国内同行企业的注意,也引起了美、英、法等国同行大公司的关注。一些全球知名的国外生产厂家,陆续开始在国内投资办厂,设立办事机构,试图瓜分中国保鲜设备应用市场。由于生产保鲜设备方面已占了先机,所以,面对这一似乎一触即发的竞争大战,K公司的合伙者们似乎并不十分在意,他们采取了多角化的做法,与其他公司合作将部分利润投向了其他新项目的开发,只是结果并不尽如人意。 此后,随着公司的进一步壮大,相互之间对公司未来发展的看法产生了分歧,不信任情绪开始滋生蔓延,合伙者们的创业激情逐渐消退。1997年上半年,当初的合伙者因为种种原因纷纷离开了K公司,他们所持的股份绝大部分都转给了黄先生,黄先生也因此而成为K公司的法人代表。这些从K公司分离出去的人员,陆续成立了一些小公司,采用从K公司学到的技术及销售手段,代理外国公司的保鲜设备产品,也获得了不少供货合同,这对K公司的经营产生了不小的压力。 由于市场竞争,目前K公司所拥有保鲜设备市场份额,已从最高时的90%以上降到了60%左右,并且还有进一步下降的可能。从K公司的内部经营状况来看,员工数量也已从最多时的100余人降到了目前的60余人,公司的生产、销售、财务等部门之间常常为鸡毛蒜皮的小事发生矛盾,要求黄先生亲自出面协调,致使黄先生很难像创业时那样将主要精力集中到公司的重要工作上去。 根据以上情况,回答以下问题:K公司的创业经历说明了:()。A 准确识别创业机会,挑选好的商品是创业成功的最根本的保证B 创业容易守业难,抓住机会与练好内功是企业长期发展的根本C 在中国,市场充满着机会,要赚钱并不困难D 是否碰上好运气,是企业创业成功与否的决定因素
Tuesday, May 9, 2023
问题:单选题埃贡施内尔是一位曾在某民子公司工作的聪明年轻的工程师,虽然作为一名工程师他在公司事业上十分成功,也十分喜欢自己的工作--开发电子游戏机。但他还是决定辞职成立自己的VGI公司。他想尽方法,四处借钱,也想出了许多好办法来经营,尽管如此,他失败了,而且几乎破产。最后,在一家大型零售联企业给予他一张为数很大的订单之后,他取得了成功。但成功之后接着又是失败,失败之后又取得了新的成功.雇员喜欢在施内尔的公司工作,因为这里的气氛轻松,这种轻松的气氛有助于新想法的发展。可是,来自大型的、井井有条的公司的竞争日益激烈了。尽管如此,一些绝妙的主意使市场对某些产品的需求量仍然很大,公司跟不上生产,但是,扩大生产需要资本,于是,施内尔先生决定公开发行股票与某一大公司联营,这一做法使公司增加了几百万美元的资金。施内尔先后决定继续担任VGI公司的总经理,但他经营公司的兴趣明显减少,观察家们描述此时的公司状况为“一团糟”。施内尔先生承认自己不是一个好总经理,同意改组公司,由约翰纽瑟姆先生担任公司的总裁,这位新上任的总裁的首批决定之一是任命一名新的销售经理,以克服以前由有技术经验的人员担任此职务的弱点。 纽瑟姆先生还行使了强有力的管理领导权,制定了许多新程序,规定了明显的目标,设置了严格的财务控制。由松散管理到严格管理这一改变,触怒了许多老资格的工程师,他们中的很多人离开了公司,有些甚至成立了自己的软件公司,从而成为他们以前工作过的公司的直接竞争者。 回答下列问题:施内尔先生领导的集权程度与纽瑟姆先生领导的分权程度相较(2分)()A 前者低,后者高B 前者高,后者低C 两者都高D 两者都低
Sunday, November 26, 2023
问题:单选题塑料制品的挑战 A公司是一家小型工业公司,地处美国密执根州,专门从事金属零件的加工。他们认为,自己是一家大型汽车制造公司的主要供应厂商。有一天,这家公司的销售部经理米歇尔走进生产部经理兼总工程师马克的办公室,把一只加工零件丢在他的桌子上。 米歇尔问:“这只零件怎么样?” 马克说:我不太清楚,但它看上去和我们的产品一模一样,这是我们的吗?” 米歇尔说:“不,是一家日本公司制造的。” 马克问:“他们开什么价?” 米歇尔说:“每只比我们少20美分,而那家汽车制造公司合诉我,它在质量上完全符合他们的要求!” 马克问:“可它是在日本制造的,还要运到这里!他们怎么能开这个价?” 米歇尔说:“谁知道呢,如果我们不干点什么的话,今后就甭想吃好饭了。” 两个月以后,马克打了个电话给米歇尔,请她来自己的办公室。他说:“我想给你看点东西。”那位销售部经理来了,总工程师递给她一只塑料制品,与那个金属零件一模一样。 马克问:“你认为它怎么样?” 米歇尔说:“嘿,它轻多了!” 马克说:“它的造价也低多了。” 米歇尔说:“不过,它的功能与那只金属零件一样吗?” 马克说:“那是当然的啦,我们已做了各项测试,你看它销得出手吗?” 米歇尔说:“我敢打赌,眼下那家汽车制造公司就在找这种份量轻的零件厂。” 第二天,在这家公司的管理人员碰头会上,有人要求金工车间主任哈里估计一下,造这只塑料制品会遇到什么问题。他说:“问题?那真是太多了,我们还没有造这种产品的机器,也不知道制造的工艺。我们可以弄到这些机器设备,也会知道怎样去生产这些零件,可这得花钱、花时间,还要培训工人。” 根据上述情况,请回答下列问题: A公司试制出外观漂亮、份量轻的塑料制品,采取了何种新产品开发方式?()A 独立研制B 技术引进C 技术引进与自行研制相结合
问题:问答题地处中原某省的A公司是一家具有40年历史、以尿素为核心产品的企业。2002年公司完成改制,2006年底上市成功。2006年底,A公司的生产能力为年产合成氨35万吨、尿素120万吨,已成为省内最大的尿素生产企业,在全国具有一定的规模优势。目前公司的生产线均在X市。 由于A公司改制比较彻底,历史遗留问题得到了一次性妥善处理,企业包袱很轻。企业改制后,不断加强成本控制,无论是在投资方面还是在生产方面均建立起有效的成本控制体系。目前,A公司的成本控制水平在省内排名第一、在全行业排名第5。A公司产品深入人心,具有一定的品牌影响力。尽管其销售价格比同类产品略高,但消费者比较认可,产品始终供不应求。公司在区域市场形成了较为健全的销售网络和经销商评价控制体系。由于销售行规是先付款后提货,因此企业基本不存在应收账款。尿素是最主要的氮肥之一,专家预测未来30年内没有替代品。 2001年起尿素价格持续上涨,全国尿素产能急剧扩大。2000年全国产能3600万吨,2006年达到4900万吨,2007年约为5400万吨,而2007年的需求约4600万吨,国内氮肥市场已经供大于求。尽管近几年国内氮肥需求量增加较快,但从长期趋势来看,国内氮肥需求的长期增长率仅有l.5%~2%,需求增长缓慢,同时,国家限制化肥产品出口的政策又使企业产品外销受到制约。为加大支农力度,国家出台了许多扶持化肥行业的政策,如电力价格优惠0.2元/度,铁路运输价格较低,无增值税等。从市场来看,山东、河南、河北、安徽、江苏、湖北6省尿素使用量占全国5成以上,东北市场的需求量也很大。 由于尿素单价不高而无法承受长距离运输的成本,因此,一个尿素生产厂不可能覆盖太大的市场区域。国内尿素生产企业大约五六百家,绝大多数是中小型企业,不具有竞争力,其中至少30%处于亏损状态。目前国际化肥巨头已开始在中国进行产业布局,国内部分企业也开始参与化肥企业的产业整合。A公司经过对企业内外部环境的分析,董事会决定通过兼并收购的方式扩大尿素的产能,以获得企业持续发展的能力。问题:1.结合材料,利用SWOT工具分析A公司的优势、劣势、机会和威胁。 2.分析A公司董事会决定通过兼并收购的方式扩大尿素产能的原因。3.企业总体战略一般包括哪4类?A公司现有的总体战略属于哪一类?
Tuesday, June 4, 2024
问题:单选题塑料制品的挑战 A公司是一家小型工业公司,地处美国密执根州,专门从事金属零件的加工。他们认为,自己是一家大型汽车制造公司的主要供应厂商。有一天,这家公司的销售部经理米歇尔走进生产部经理兼总工程师马克的办公室,把一只加工零件丢在他的桌子上。 米歇尔问:“这只零件怎么样?” 马克说:我不太清楚,但它看上去和我们的产品一模一样,这是我们的吗?” 米歇尔说:“不,是一家日本公司制造的。” 马克问:“他们开什么价?” 米歇尔说:“每只比我们少20美分,而那家汽车制造公司合诉我,它在质量上完全符合他们的要求!” 马克问:“可它是在日本制造的,还要运到这里!他们怎么能开这个价?” 米歇尔说:“谁知道呢,如果我们不干点什么的话,今后就甭想吃好饭了。” 两个月以后,马克打了个电话给米歇尔,请她来自己的办公室。他说:“我想给你看点东西。”那位销售部经理来了,总工程师递给她一只塑料制品,与那个金属零件一模一样。 马克问:“你认为它怎么样?” 米歇尔说:“嘿,它轻多了!” 马克说:“它的造价也低多了。” 米歇尔说:“不过,它的功能与那只金属零件一样吗?” 马克说:“那是当然的啦,我们已做了各项测试,你看它销得出手吗?” 米歇尔说:“我敢打赌,眼下那家汽车制造公司就在找这种份量轻的零件厂。” 第二天,在这家公司的管理人员碰头会上,有人要求金工车间主任哈里估计一下,造这只塑料制品会遇到什么问题。他说:“问题?那真是太多了,我们还没有造这种产品的机器,也不知道制造的工艺。我们可以弄到这些机器设备,也会知道怎样去生产这些零件,可这得花钱、花时间,还要培训工人。” 根据上述情况,请回答下列问题: A公司的组织结构设计是()A 直线制B 直线职能制C 事业部制D 矩阵制