软件水平考试
阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】某信息系统集成公司的项目经理李工承接了一家大型国有企业（甲方）的内部网络建设项目，接到该任务后李工组织项目组的相关人员对该项目工作进行了仔细分析，李工根据分析结果并结合自身的项目管理经验，得出该项目的总工作量为60人月，计划工期6个月。这样的成本估算和进度计划也正好能够满足甲方的合同要求，项目的相关计划也得到了公司内部和甲方的认可。项目开始一个月之后，李工的直接领导，公司的项目总监找到李工说，由于公司其他项目出现了问题，因此要求李工要在
题目
相似问题和答案
第1题：
阅读以下说明，根据要求回答问题1～问题3。(15分) 【说明】 F公司成功中标s市的电子政务工程。F公司的项目经理李工组织相关人员对该项目的工作进行分解，并参考以前曾经成功实施的w市电子政务工程项目，估算该项目的工作量为120人月，计划工期为6个月。项目开始不久，为便于应对突发事件，经业主与F公司协商，同意该电子政务工程必须在当年年底之前完成，而且还要保质保量。这意味着，项目工期要缩短为4个月，而项目工作量不变。 李工按照4个月的工期重新制定了项目计划，向公司申请尽量多增派开发人员，并要求所有的开发人员加班加点工作以便向前赶进度。由于公司有多个项目并行实施，给李工增派的开发人员都是刚招进公司的新人。为节省时间，李工还决定项目组取消每日例会，改为每周例会。同时，李工还允许需求调研和方案设计部分重叠进行，允许需求未经确认即可进行方案设计。 最后，该项目不但没能4个月完成，反而一 再延期，迟迟不能交付。最终导致s市政府严重不满，项目组人员也多有抱怨。 【问题1】(6分) 请简要分析该项目一再拖期的主要原因。 【问题2】(6分) 请简要说明项目进度控制可以采用的技术和工具。 【问题3】(3分) 请简要说明李工可以提出哪些措施以有效缩短项目工期。
【问题1】(6分)
由题干中“并参考以前曾经成功实施的W市电子政务工程项目，估算该项目的工作量为120人月，计划工期为6个月”等关键信息可知，S市和w市的电子政务工程项目可能存在差异性、缺乏可比性，这将导致对当前项目工作量的评算不准确。
由题干关键信息“并要求所有的开发人员加班加点工作以便向前赶进度”可知，加班赶工容易导致相关开发人员因疲劳而降低工作效率，从而影响项目的整体质量。
由题干关键信息“向公司申请尽量多增派开发人员”可知，简单地向项目组增加人力资源并不一定能如期缩短项目工期，而且人员的增加意味着需要更多的沟通成本和管理成本，并使得项目赶工措施的实施难度增大。
由题干关键信息“给李工增派的开发人员都是刚招进公司的新人”可知，对新团队成员缺乏培训，以及新成员在电子政务工程项目没有经验(或经验不足)，都将影响到项目的整体生产率，并导致项目出现不可预期的问题。
由题干关键信息“为节省时间，李工还决定项目组取消每日例会，改为每周例会”可知，在项目组赶工状态下，每周例会将导致项目组的沟通存在问题，不能使问题得到及时暴露和解决，即不能及时对项目进行监控(监控周期过长)，且不能及时纠正项目偏差。
由题干关键信息“李工还允许需求调研和方案设计部分重叠进行”可知，该做法将容易导致设计缺陷和需求变更的发生。
由题干关键信息“允许需求未经确认即可进行方案设计”可知，需求没有经过关键干系人确认就开始进行方案的设计，一旦客户需求发生变化，将直接导致项目返工。
纵观整个案例说明，项目经理李工所编制的项目进度计划可能存在问题，计划中没有全局考虑项目进度管理方面的风险因素(或对项目进度方面的风险因素认识不足、考虑不周)，并且可能没有对项目管理计划(尤其是进度计划)进行详细的评审等。
【问题2】(6分)
项目进度控制所需的主要工具、方法和技术有：①进度报告；②进度变更控制系统；③绩效衡量；④项目管理软件；⑤偏差分析；⑥进度比较横道图；⑦资源平衡；⑧假设条件情景分析；⑨进度压缩；⑧制订进度的工具等。
【问题3】(3分)
基于
【问题1】的分析结果，建议李工采取以下措施来有效缩短项目工期：
①缩减项目范围，即积极与客户进行沟通，梳理业务需求中的关键需求，与客户进行协商能否在期限前先完成关键需求，其他部分分期交付；或在不影响项目主要功能的前提下，适当缩减项目范围(或适当降低项目性能指标)；或者是制定出合理、可靠的技术方案，对其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法。
②增加优质资源，即根据项目的责任分配矩阵，向公司高层领导(或人力资源部经理)申请增加经验更丰富(或高工作效率)的开发人员去完成(或帮助完成)项目工作；或者投入更多优质的项目资源以加速项目活动进程。
③在防范风险的前提下，在关键路径上适当加班(赶工)，尽可能补救耽搁的时间或提升资源利用率，缩短关键路径上的工作历时。
④重新估算项目工作量，修订项目进度计划。如果可能，调整优化部分工作的逻辑关系；在防范风险的前提下部分工作并行跟进(快速跟进)以压缩项目工期。例如完成某一部分活动后就对其进行评审，评审通过后就开始下一个活动，而不必等到全部活动都完成才开始。
⑤改进方法(或技术、流程)提高生产效率，即根据前一阶段的工作绩效，对后续工作的工期重新进行估算，对原来的进度计划进行变更，并充分考虑法定节假日、节假曰对工作人员绩效的影响等因素。对进度计划的变更，应征得相关人员的一致同意。
⑥加强与项目各方的沟通和监控，即争取客户能够对项目范围及其需求、设计、验收标准进行确认，避免后期频繁出现变更；加强项目团队成员之间的协调，保持工作的顺利衔接，尽可能使项目的步调和内容一致，避免产生失误现象。
⑦明确目标、责任和奖惩机制，提高项目团队成员的工作绩效以及资源利用率。 ⑧加强对交付物、阶段工作的及时检查和控制，避免后期出现返工现象。
第2题：
阅读下列说明，根据要求回答问题1～问题3。
[说明]
F公司成功中标S市的电子政务工程。F公司的项目经理李工组织相关人员对该项目的工作进行了分解，并参考以前曾经成功实施的W市电子政务工程项目，估算该项目的工作量为120人月，计划工期为 6个月。项目开始不久，为便于应对突发事件，经业主与F公司协商，同意该电子政务工程必须在当年年底之前完成，而且还要保质保量。这意味着，项目工期要缩短为4个月，而项目工作量不变。
李工按照4个月的工期重新制定了项目计划，向公司申请尽量多增派开发人员，并要求所有的开发人员加班加点工作以便向前赶进度。由于公司有多个项目并行实施，给李工增派的开发人员都是刚招进公司的新人。为节省时间，李工还决定项目组取消每日例会，改为每周例会。同时，李工还允许需求调研和方案设计部分重叠进行，允许需求未经确认即可进行方案设计。
最后，该项目不但没能4个月完成，反而一再延期，迟迟不能交付。最终导致S市政府严重不满，项目组人员也多有抱怨。
请简要分析该项目一再拖期的主要原因。
①李工及其项目团队进度估算时方法可能欠妥，编制的项目计划可能存在问题，没有对管理计划进行详细的评审，从而导致对项目工作量估算不准； ②要求所有的开发人员加班加点工作，容易导致人员过度疲劳，生产率降低，质量下降； ③新增派的开发人员是新人，可能在电子政务工程项目没有经验(或经验不足)，生产率低，开发质量有问题； ④项目组取消每日例会，改为每周例会，可能导致不能及时对项目进行监控，监控周期过长(或监控粒度过粗)而不能及时纠正项目偏差； ⑤允许“需求调研和方案设计部分重叠进行”和“需求未经确认即可进行方案设计”，容易导致设计缺陷和需求变更的频繁发生； ⑥李工对项目进度风险控制考虑不周 解析：项目进度计划实施过程中，由于受到人为因素、资金因素、技术因素、外部环境等影响，项目的实际进度经常会与计划进度发生偏差，若不及时纠正这些偏差，就可能导致项目延期，影响项目目标的实现。对于本案例，该项目一再延期的主要原因可能是：
①李工及其项目团队进度估算时方法可能欠妥，编制的项目计划可能存在问题，没有对管理计划进行详细的评审，从而导致对项目工作量估算不准：
②李工要求“所有的开发人员加班加点工作”，容易导致所有的开发人员过度疲劳，生产率降低，质量下降；
③新增派的开发人员是新人，可能在电子政务工程项目没有经验(或经验不足)，生产率低，开发质量有问题；
④李工决定“项目组取消每日例会，改为每周例会”，可能导致不能及时对项目进行监控，监控周期过长而不能及时纠正项目偏差；
⑤李工允许“需求调研和方案设计部分重叠进行”，容易导致设计缺陷和需求变更的发生；
⑥李工允许“允许需求未经确认即可进行方案设计”，也容易导致需求变更现象频繁发生；
⑦李工对项目进度风险控制考虑不周。
第3题：
试题三（15分）
阅读下列说明，回答问题 1 至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
[说明]
F 公司成功中标 S 市的电子政务工程。F 公司的项目经理李工组织相关人员对该项目的工作进行了分解，并参考以前曾经成功实施的 W 市电子政务工程项目，估算该项目的工作量为 120 人月，计划工期为 6 个月。项目开始不久，为便于应对突发事件，经业主与 F 公司协商，同意该电子政务工程必须在当年年底之前完成，而且还要保质保量。这意味着，项目工期要缩短为 4 个月，而项目工作量不变。 李工按照 4个月的工期重新制定了项目计划，向公司申请尽量多增派开发人员，并要求所有的开发人员加班加点工作以便向前赶进度。由于公司有多个项目并行实施，给李工增派的开发人员都是刚招进公司的新人。为节省时间，李工还决定项目组取消每日例会，改为每周例会。同时，李工还允许需求调研和方案设计部分重叠进行，允许需求
未经确认即可进行方案设计。 最后，该项目不但没能 4 个月完成，反而一再延期，迟迟不能交付。最终导致 S 市政府严重不满，项目组人员也多有抱怨。
[问题 1]（6分）
请简要分析该项目一再拖期的主要原因。
[问题 2]（6分）
请简要说明项目进度控制可以采用的技术和工具。
[问题 3]（3分）
请简要说明李工可以提出哪些措施以有效缩短项目工期。
试题三 分析
本题的核心考查点是项目进度管理问题，准确地说，是项目进度控制问题。项目进度控制要依据项目进度基准计划对项目的实际进度进行监控，使项目能够按时完成。项目进度监控贯穿于项目的始终。
【问题1】
要求考生分析项目出现一再拖期问题的主要原因。这个问题对于系统集成项目管理经验丰富的考生来说，只要从试题的说明中去寻找线索，就可以得到答案。可以关注的线索包括：“参考以前曾经成功实施的W市电子政务工程项目”，说明参考的项目可能缺乏可比性导致工作量评估不准确；“要求所有的开发人员加班加点工作以便向前赶进度”，可能会导致开发人员因疲劳而降低工作效率；“增派的开发人员都是刚招进公司的新人”，对新人的培训以及新人开发经验不足都可能导致项目出现不可预期的问题；“允许需求未经确认即可进行方案设计”，一旦用户需求发生变化，必定会导致项目返工，等等。类似的线索很多，只要考生能结合案例分析线索并给出自己的观点就能够得分。
【问题2】
考查的理论点是用于项目进度控制的技术和工具。项目进度控制是一个监控项目状态以便采取相应措施以及管理进度变更的过程。考生可参考《系统集成项目管理工程师教程》的第8章8.7节中的相关内容进行解答。
【问题3】
考查的是可以缩短项目工期的有效措施。对项目进度实施有效监控的关键是监控项目的实际进度，及时、定期地将它与计划进度进行比较，并立即采取必要的纠正措施。当项目的实际进度落后于计划进度时，首先要能够及时发现问题，然后再分析问题根源并找出妥善的解决办法。从这个角度来说，问题3是对问题1的进一步深化。考生可以根据对问题1的分析解答“对症下药”，给出对问题3的解答。考生也可以参考《系统集成项目管理工程师教程》的第8章8.7节中的相关内容从理论上加以阐述和解答。
试题三 参考答案
【问题1】
（1）原来估计的120人月的工作量可能不准确；
（2）简单地增加人力资源不一定能如期缩短工期，而且人员的增加意味着更多的沟通成本和管理成本，使得项目赶工的难度增大；
（3）增派的人员各方面经验不足；
（4）项目组的沟通存在问题，每周例会不能使问题及时暴露和解决，可能会导致更严重的问题出现；
（5）需求没经确认即开始方案设计，一旦客户需求变化，将导致项目返工；
（6）连续的加班工作使开发人员心理压力增大，工作效率降低，可能导致开发过程出现问题较多。
【问题2】
（1）进度报告；
（2）进度变更控制系统；
（3）绩效衡量；
（4）项目管理软件；
（5）偏差分析；
（6）进度比较横道图；
（7）资源平衡；
（8）假设条件情景分析；
（9）进度压缩；
（10）制定进度的工具。
【问题3】
（1）与客户沟通，在不影响项目主要功能的前提下，适当缩减项目范围（或项目分期，或适当降低项目性能指标）；
（2）投入更多的资源以加速活动进程；
（3）申请指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作；
（4）通过改进方法或技术提高生产效率。
第4题：
阅读下列说明，回答问题l至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。 【说明】 已知某信息工程项目由ABCDEGHI八个活动构成，项目工期要求为100天。项目组根据初步历时估算、各活动间逻辑关系得出的初步进度计划网络图如下图所示（箭线下方为活动历时）。
[问题1](7分) (1)请给出该项目初步进度计划的关键路径和工期。 (2)该项目进度计划需要压缩多少天才能满足工期要求？可能需要压缩的活动都有哪些？ (3)若项目组将B和H均压缩至30天，是否可满足工期要求？压缩后项目的关键路径有多少条？关键路径上的活动是什么？ [问题2](9分) 项目组根据工期要求、资源情况及预算进行了工期优化，即将活动B压缩至30天、D压缩至40天，并形成了最终进度计划网络图；给出的项目所需资源数量与资源费率如下：
按最终进度计划执行到第40天晚对项目进行监测时发现，活动D完成一半，活动E准备第二天开始，活动G完成了1/4；此时累计支付的实际成本为40000元。请在下表中填写此时该项目的绩效信息。[问题3](6分) 请计算第40天晚时项目的CV、SV、CPI、SPI（给出计算公式和计算结果，计算结果保留2位小数），评价当前项目绩效，并给出改进措施。 [问题4]（3分） 项目组发现问题后及时进行了纠正，对项目的后续执行没有影响，请预测项目的完工尚需成本ETC和完工估算EAC（给出计算公式和计算结果)。
1、关键路径为BGI ，工期为120天。
2、进度需要压缩20天才可以满足工期，可能压缩的活动有A D H B G I.
3、能满足。有3条。分别是ADH ,ADI，BGI。关键路径上的活动有A D H B G I.
【问题2】
| 活动 | PV | EV |
| A | 3600 | 3600 |
| B | 13200 | 13200 |
| C | 900 | 900 |
| D | 9600 | 9600 |
| E | 1800 | 0 |
| G | 4000 | 4000 |
| H | 0 | 0 |
| I | 0 | 0 |
| 合计 | 33100 | 31300 |
问题3
CV=EV-AC=31300-40000 = -8700
SV=EV-PV=31300-33100 = -1800
CPI=EV/AC=31300/40000= 0.78
SPI=EV/PV=31300/33100 = 0.95
当前项目绩效情况是成本严重超支，进度略微落后。
采取措施：控制成本，追赶进度。使用优质资源替换一般资源来完成后续工作内容。适当加班和快速跟进。
【问题4】
发现问题后进行了纠正，因此采用非典型偏差。
BAC=1*180*20+2*220*30+1*150*6+2*240*40+1*180*10+2*200*40+2*100*40+2*150*30=71700 元
ETC=BAC-EV=71700-31300=40400元
EAC=ETC+AC=40400+40000=80400元
第5题：
阅读下列关于项目进度控制方面的叙述，回答问题1和问题2，将解答填入对应栏内。
【说明】
某信息系统项目合同工期为23个月，其施工网络计划如下图所示。(时间单位：月)
该施工网络计划的计算工期为多少?为确保本项目工期目标的实现，施工进度计划中哪些工作应为重点控制对象?为什么?
计算工期为23个月。重点控制工作为A、B、E、H、I、K，因为它们是关键工作，总时差为零。
第6题：
阅读以下说明，针对项目的质量管理，根据要求回答问题1～问题3。(15分) 【说明】 系统集成A公司承担了某企业的业务管理系统的开发建设工作，A公司任命张工为项目经理。 张工在担任此新项目的项目经理时，所负责的原项目尚处在收尾阶段。张工在进行了认真分析后，认为新项目刚刚开始，处于需求分析阶段，而原项目尚有某些重要工作需要完成，因此张工将新项目需求分析阶段的质量控制工作全权委托给了软件质量保证(SQA)人员李工。李工制定了本项目的质量计划，包括收集资料、编制分质量计划，并通过相应的工具和技术，形成了项目质量计划书，之后按照质量计划书开展相关需求调研和分析阶段的质量控制工作。 在需求评审时，由于需求规格说明书不能完全覆盖该企业的业务需求，且部分需求理解与实际存在较大偏差，导致需求评审没有通过。 【问题1】(4分) 请指出A公司在项目管理过程中的不妥之处。 【问题2】(6分) 请简述项目质量控制过程的基本步骤。 【问题3】(5分) 请简述制定项目质量计划可采用的方法、技术和工具。
【问题1】(4分)
由题干关键信息“张工在担任此新项目的项目 经理时，所负责的原项目尚处在收尾阶段”间接可知，张工身兼多职，这势必会分散张工 在新项目所投入的精力。
由题干关键信息“张工将新项目需求分析阶段的质量控制工作全权委托给了软件质量保证(SQA)人员李工”可知，李工只是一名软件质量保证人员，属于技术人员的角色，缺乏从事项目管理的思维与经验。
由题干关键信息“由于需求规格说明书不能完全覆盖该企业的业务需求，且部分需求理解与实际存在较大偏差，导致需求评审没有通过”问接可知，李工编写了一系列的项目质量管理文档，可能不完整、有缺陷，还可能从未交付给客户等项目干系人加以评审确认，从而导致需求评审未获通过。
纵观整个案例可知，A公司可能没有规范的项目质量管理制度，项目管理过程不完善或缺乏，各项目之间的资源平衡机制不完善。例如，A公司单个项目管理制度不规范，张工作为项目经理对质量负有全责，而他却随意下放权限，全权委托新项目需求分析阶段的质量控制工作。通过整个案例说明也可折射出，项目经理张工的多项目管理能力有限。
【问题2】(6分)
质量控制(QC)是项目管理组的人员采取有效措施监督项目的具体实施结果，判断他们是否符合有关的项目质量标准，并确定消除产生不良结果原因的途径。换而言之，进行质量控制是确保项目质量得以完满实现的过程。质量控制应贯穿于项目执行的全过程。通常，项目质量控制过程要经历以下基本步骤：
①选择控制对象。项目进展的不同时期、不同阶段，质量控制的对象和重点也不相同，需要在项目实施过程中加以识别和选择。质量控制的对象可以是某个因素、某个环节、某项工作或工序，以及项目的某个里程碑或某项阶段成果等‘切与项目质量有关的要素。
②为控制对象确定标准或目标。
③制定实施计划，确定保证措施。
④按计划执行。
⑤对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准相比较。
⑥发现并分析偏差。
⑦根据偏差采取相应对策：如果监测的实际情况与标准或计划相比有明显差异，则应采取相应的对策。
【问题3】(5分)
编制质量计划包括识别与该项目相关的质量标准，以及确定如何满足这些标准。首先由识别相关的质量标准开始，以实施项目组织的质量策略、项目的范围说明书、产品说明书等作为质量计划编制的依据，识别出项目相关的所有质量标准，从而达到或者超过项目的客户及其他项目干系人的期望和要求。制定项目质量计划常用的方法、技术和工具包括(但不限于)：①效益/成本分析；②基准比较；③流程图；④实验设计；⑤质量成本分析；⑥质量功能展开；⑦过程决策程序图法等。
第7题：
阅读下列说明，针对项目的质量管理，根据要求回答问题1～问题3。
[说明]
系统集成A公司承担了某企业的业务管理系统的开发建设工作，并任命张工为项目经理。
张工在担任此新项目经理的同时，所负责的原项目尚处在收尾阶段。张工在进行了认真分析后，认为新项目刚刚开始，处于需求分析阶段，而原来的项目尚有某些重要工作需要完成，因此张工将新项目需求分析阶段的质量控制工作全权委托给了软件质量保证(SQA)人员李工。李工制定了本项目的质量计划，包括收集资料、编制分质量计划、并通过相应的工具和技术，形成了项目质量计划书，并按照质量计划书开展相关需求调研和分析阶段的质量控制工作。
在需求评审时，由于需求规格说明书不能完全覆盖该企业的业务需求，且部分需求理解与实际存在较大偏差，导致需求评审没有通过。
请指出A公司在项目管理过程中的不妥之处。
①整个公司的项目管理过程不完善或缺乏，各项目之间资源平衡机制不完善； ②单个项目管理制度不规范。例如，张工随意下放权限，全权委托新项目需求分析阶段的质量控制工作的做法不对； ③团队成员身兼数职，张工兼任多个项目，质量保证人员李工兼任质量保证、质量控制、编制项目质量计划等工作； ④所编制的项目质量计划书存在缺陷，且未经过评审，在具体实施中没有发挥应有的效用； ⑤该项目的质量控制形同虚设(或未落到实处) 解析：成功的项目管理是在约定的时间和范围、预算的成本及要求的质量下，达到项目干系人的期望。项目质量管理包括为确保项目能够满足所要执行的需求的过程，包括质量管理职能的所有活动，这些活动确定质量策略、目标和责任，并在质量体系中凭借质量计划编制、质量控制和质量保证等措施，决定了对质量政策的执行、对质量目标的完成，以及对质量责任的履行。项目质量管理过程包括执行组织关于确定质量方针、目标和职责的所有活动，使得项目可以满足其需求。它通过质量计划编制、质量保证、质量控制程序和过程及连续的过程改进活动实施来实现质量管理系统。
对于本案例，A公司在项目管理过程中的不妥之处表现在；
①整个公司的项目管理过程不完善或缺乏，各项目之间资源平衡机制不完善。
②单个项目管理制度不规范。例如，作为项目经理对质量负有全责，而张工随意下放权限，全权委托新项目需求分析阶段的质量控制工作的做法不对；项目经理张工的多项目管理能力有限。
③团队成员身兼数职，张工兼任多个项目，质量保证人员李工兼任质量保证、质量控制、编制项目质量计划等工作。
④所编制的项目质量计划书存在缺陷，且未经过评审，在具体实施中没有发挥应有的效用。
⑤该项目的质量控制形同虚设(或未落到实处)。
第8题：
试题五（15分）
阅读下列说明，针对项目的质量管理，回答问题 1 至问题 3，将解答填入答题纸的对应栏内。
[说明]
系统集成 A公司承担了某企业的业务管理系统的开发建设工作， A公司任命张工为项目经理。
张工在担任此新项目的项目经理同时，所负责的原项目尚处在收尾阶段。张工在进行了认真分析后，认为新项目刚刚开始，处于需求分析阶段，而原项目尚有某些重要工作需要完成，因此张工将新项目需求分析阶段的质量控制工作全权委托给了软件质量保证（SQA）人员李工。李工制定了本项目的质量计划，包括收集资料、编制分质量计划、并通过相应的工具和技术，形成了项目质量计划书，并按照质量计划书开展相关需求调研和分析阶段的质量控制工作。
在需求评审时，由于需求规格说明书不能完全覆盖该企业的业务需求，且部分需求理解与实际存在较大偏差，导致需求评审没有通过。
[问题 1]（4分）
请指出 A公司在项目管理过程中的不妥之处。
[问题 2]（6分）
请简述项目质量控制过程的基本步骤。
[问题 3]（5分）
请简述制定项目质量计划可采用的方法、技术和工具。
试题五 分析
本题的核心考查点是项目质量管理问题。项目质量管理包括确保项目满足其各项要求所需的过程，以及担负全面管理职责的各项活动：确定质量方针、目标和责任，并通过质量策划、质量保证、质量控制和质量改进等手段在质量体系内实施质量管理。
【问题1】
要求分析A公司在项目管理过程中的不妥做法，主要还是着眼于考查考生的项目管理经验。考生应从试题说明的细节入手加以分析，并结合个人经验观点加以阐述。如A公司任命张工为项目经理，但是张工手头上还有未结束的项目，这势必会牵扯张工的精力；张工为了从新项目中脱身，指派李工负责项目前期的工作，而李工只是个软件质量保证人员，缺乏项目管理经验；李工编写了一系列的项目质量管理文档，却从未交付相关各方加以审批确认，最终导致需求评审未获通过。
【问题2】
考查的理论点是项目质量控制过程。项目质量控制过程就是确保项目质量计划和目标得以圆满实现的过程，具体来说，就是项目团队的管理人员采取有效措施，监督项目的具体实施结果，判断其是否符合项目有关的质量标准，并确定消除产生不良结果原因的途径。考生可参考《系统集成项目管理工程师教程》的第10章10.4节中的相关内容进行解答。
【问题3】
考查的理论点是制定项目质量计划的方法、技术和工具。制定项目质量计划是识别和确定必要的作业过程、配置所需的人力和物力资源，以确保达到预期质量目标所进行的周密考虑和统筹安排的过程。制定项目质量计划是保证项目成功的过程之一。考生可参考《系统集成项目管理工程师教程》的第10章10.2节中的相关内容进行解答。
试题五 参考答案
【问题1】
（1）用人不当，负责项目整体质量控制的李工缺乏项目整体管理的经验；
（2）在质量控制过程中，缺少相关方的审批环节。
【问题2】
（1）选择控制对象；
（2）为控制对象确定标准或目标；
（3）制定实施计划，确定保证措施；
（4）按计划执行；
（5）对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准相比较；
（6）发现并分析偏差；
（7）根据偏差采取相应对策。
【问题3】
（1）效益/成本分析；
（2）基准比较；
（3）流程图；
（4）实验设计；
（5）质量成本分析；
（6）质量功能展开；
（7）过程决策程序图法。
第9题：
试题二
某信息系统集成公司的项目经理李工承接了一家大型国有企业（甲方）的内部网络建设项目，接到该任务后李工组织项目组的相关人员对该项目工作进行了仔细分析，李工根据分析结果并结合自身的项目管理经验，得出该项目的总工作量为 60 人月，计划工期 6 个月。这样的成本估算和进度计划也正好能够满足甲方的合同要求，项目的相关计划也得到了公司内部和甲方的认可。
项目开始一个月之后，李工的直接领导，公司的项目总监找到李工说，由于公司其他项目出现了问题，因此要求李工要在 5 个月内完成项目，同时作为补偿，可以为项目增添两名开发人员。李工很为难，他没有当时就答应项目总监的要求，而是说考虑几天再给项目总监答复。
李工在之后的几天中，一方面在团队内部召开了几次会议，广泛听取大家的意见，同时也与公司出现问题项目的项目经理进行了沟通，基本明白了另外一个项目存在的问题和当前的状况，李工提出了自己的解决方案，将项目分为两部分来完成，第一部分任务是基本花费 4 个半月的时间， 开发客户当前最重要和急需的系统；第二部分是计划历时 2 个月，开发客户需求的另外的功能。同时，李工还分别编写了相关的文档，描述了新的项目计划中各部分的主要工作、相关的验收标准和可能存在的项目风险等方面的问题。
为谨慎起见，李工在向项目总监汇报前，在项目团队内部对该计划进行了讨论，并通过甲方的项目经理进行了侧面了解，得知甲方应该有 70%的可能性同意此计划。李工就找到公司项目总监，向其汇报了自己新的项目计划，项目总监觉得，如果按照新的项目计划实施，尽管项目工期可能会延长半个月，但是不需要再增添开发人员，同时还能够满足另外一个问题项目对资源的要求。大概能够为项目节约成本 6 万余元。项目总监在与甲方领导沟通和确认后，同意了新的项目计划。
最终项目按计划在没有增加人员的情况下顺利完成，客户对项目最终交付的系统也非常满意，项目组成员在项目过程中也非常愉快，没有感觉到太大的压力，而公司的问题项目，也由于获得了资源方面的及时支持，终于步入到了正常的轨道，并顺序结项。
【问题 1】（ 4 分）
结合案例，请分析案例中的项目取得成功的主要原因有哪些？
【问题 2】（ 6 分）
结合对项目范围控制和范围基准的理解，说明在本案例的变更中，与原来项目的范围基准相比，新的项目的范围是否发生了实质性的变化？
【问题 3】（ 5 分）
按照你的理解，请简要叙述在项目变更中项目经理的作用。
【问题 4】（ 10 分）
在本案例中，项目经理在没有取得项目总监意见的情况下，与公司其他项目经理进行沟通，并与甲方项目负责人初步沟通，是否恰当？请说明理由。
参考答案：【问题1】该项目成功的主要原因如下：1、李工项目管理经验丰富，大局观强；2、李工的估算与计划做得合符实际情况；3、李工能充分听取团队成员的意见，集思广益；4、李工敢于积极主动地与公司同事、高层及甲方人员进行有效的沟通；5、李工熟练掌握进度压缩的方法与技巧（特别是灵活运用分期交付）；6、李工的冲突管理方法纯熟；7、该项目的文档工作做得充分、合理，有说服力。【问题2】范围基准包括范围说明书、WBS与WBS词典三大部分。新的项目的范围与原先相比，并没有发生本质的变化，原计划要做的工作仍然要完成，原来计划中不需要做的工作，将来也仍然不需要做。只是在创建WBS时，需要按时间将工作分为两大板块，第一板块是前四个半月要完成的重要功能。第二板块是后两个月要完成的其他功能。这样便于后续工作的安排。【问题3】项目经理在项目变更中的主要作用：1、建立规范的整体变更控制流程，并确保流程的执行。2、响应变更提出者的要求。3、评估变更对项目的影响及应对方案。4、将要求由技术要求转化为资源要求，供授权人决策。5、根据评审结果实施即调整项目基准，确保项目基准反映项目实施情况。6、做好变更控制中的沟通工作，指导做好相关存档工作。【问题4】恰当。因为项目经理有权利和义务与项目的相关干系人进行正式与非正式的沟通，而不是被动地等待上级指示。而且非正式沟通往往能使得气氛更融洽，解决问题更顺利。
第10题：
试题三
阅读下列说明。回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的相应栏内
【说明】
某公司承接了某银行的信息系统集成项目，并任命王工为项目经理。这也是王工第一次担任项目经理，王工带领近20人的人团队，历经近11个月的时间， 终于完成了系统建设工作，并通过了试运行测试，王工在与甲方项目负责人简单第对核了项目交付清单之后，就报告公司项已经结束，部分项目人员可以进行转载。王工组织剩下的项目团队成员召开了项目总结会议。随后公司的财务要求王工根据合同催甲方支付剩余30%的项目款
当王工打电话催促甲方支付项目尾款时。甲方的项目经理告诉他项目还没有结束，甲方还没有在验收报告上签字确认，项目的很多常规性文件还没有提交，而且需要在试运行的基础上，进一步修改程序和功能设置，现在根本没有达到项目收尾的条件，
【问题1】（4分）
项目收尾包括哪些具体工作
【问题2】（8分）
项目经理王工收尾管理方面上主要存在哪些问题？
【问题3】（5分）
对于软件和信息系统集成项目来说，项目收尾时一般提交的文件包括哪些类？
【问题4】（8分）
（1）王工组织的项目总结会议是否恰当？请说明理由
（2）请简要叙述项目总结会议上一般讨论的内容包括哪些？
