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甲公司前身是一家冷气设备生产企业。自1985年起，公司集中资源研发、生产当时国内市场处于一片空白的家用空调和大型柜式空调，企业获得了迅猛发展。1994年，甲公司积累了大量的资金，急需找到新的投资渠道。为了最大限度地利用市场机会和公司在家电行业的优势地位，甲公司陆续上马了电冰箱、洗衣机、电视机等产品项目，希望利用公司的品牌优势，为企业获取更多的利润。 从1998年开始，国家加大对新能源行业的政策支持，甲公司领导层认为这一领域发展潜力巨大，前景广阔。1999年甲公司对高能动力镍氢电池项目进行了立项。2002年
题目
甲公司前身是一家冷气设备生产企业。自1985年起，公司集中资源研发、生产当时国内市场处于一片空白的家用空调和大型柜式空调，企业获得了迅猛发展。1994年，甲公司积累了大量的资金，急需找到新的投资渠道。为了最大限度地利用市场机会和公司在家电行业的优势地位，甲公司陆续上马了电冰箱、洗衣机、电视机等产品项目，希望利用公司的品牌优势，为企业获取更多的利润。
从1998年开始，国家加大对新能源行业的政策支持，甲公司领导层认为这一领域发展潜力巨大，前景广阔。1999年甲公司对高能动力镍氢电池项目进行了立项。2002年，甲公司召开了“高能动力镍氢电池及应用发布会”，标志着这个跨度更大的新能源行业成为甲公司的又一个主营领域。至2013年，甲公司是国内仅有的掌握镍氢电池自主专利技术的厂家，技术优势明显，但国内整个镍氢电池市场规模还不大，企业从新能源产业上的获利不足以支撑整个企业的发展。
2009年，甲公司的领导力排众议，坚持成立甲房地产开发有限公司，宣布进入房地产行业，希望高回报率的房地产业能给企业发展带来新的转机。然而，之后不久政府对房地产行业进行宏观调控，房地产业进入了一个“寒冬期”，资金链紧张，房地产销售面积大降。而作为一个没有房地产开发经验的行业“新手”，要想在宏观政策收紧的情况下，从众多经验丰富、实力雄厚、拥有良好品牌的房地产企业中夺取市场份额无疑难度极大。2010年，甲公司房地产业务亏损近千万元。
2010年以来，公司经营政策和财务政策一直保持稳定状态。2018年度，公司销售收入为5000亿元，税后净利润为250亿元，分配现金股利50亿元。2018年末，公司资产总额为2000亿元，负债总额为800亿元。
假定不考虑其他因素。
<1>?、根据上述资料，指出甲公司实施的多元化战略类型。
<2>?、根据波士顿矩阵模型，指出甲公司的新能源业务、房地产业务属于哪种业务类型，并根据波士顿矩阵原理分别说明下一步的发展方向。
<3>?、假设甲公司未来不对外发行新股，计算甲公司2018年的销售净利率、净资产收益率、利润留存率、可持续增长率。
<4>?、假设甲公司未来打算引入战略投资者，增强企业的核心竞争力和创新能力，以获得长期利益回报和可持续发展，指出合格的战略投资者的特征。
从1998年开始，国家加大对新能源行业的政策支持，甲公司领导层认为这一领域发展潜力巨大，前景广阔。1999年甲公司对高能动力镍氢电池项目进行了立项。2002年，甲公司召开了“高能动力镍氢电池及应用发布会”，标志着这个跨度更大的新能源行业成为甲公司的又一个主营领域。至2013年，甲公司是国内仅有的掌握镍氢电池自主专利技术的厂家，技术优势明显，但国内整个镍氢电池市场规模还不大，企业从新能源产业上的获利不足以支撑整个企业的发展。
2009年，甲公司的领导力排众议，坚持成立甲房地产开发有限公司，宣布进入房地产行业，希望高回报率的房地产业能给企业发展带来新的转机。然而，之后不久政府对房地产行业进行宏观调控，房地产业进入了一个“寒冬期”，资金链紧张，房地产销售面积大降。而作为一个没有房地产开发经验的行业“新手”，要想在宏观政策收紧的情况下，从众多经验丰富、实力雄厚、拥有良好品牌的房地产企业中夺取市场份额无疑难度极大。2010年，甲公司房地产业务亏损近千万元。
2010年以来，公司经营政策和财务政策一直保持稳定状态。2018年度，公司销售收入为5000亿元，税后净利润为250亿元，分配现金股利50亿元。2018年末，公司资产总额为2000亿元，负债总额为800亿元。
假定不考虑其他因素。
<1>?、根据上述资料，指出甲公司实施的多元化战略类型。
<2>?、根据波士顿矩阵模型，指出甲公司的新能源业务、房地产业务属于哪种业务类型，并根据波士顿矩阵原理分别说明下一步的发展方向。
<3>?、假设甲公司未来不对外发行新股，计算甲公司2018年的销售净利率、净资产收益率、利润留存率、可持续增长率。
<4>?、假设甲公司未来打算引入战略投资者，增强企业的核心竞争力和创新能力，以获得长期利益回报和可持续发展，指出合格的战略投资者的特征。
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相似问题和答案
第1题：
资料一
思达公司前身是C国J省一家冷气设备生产企业。1985年开始，公司集中资源研发、生产当时国内市场处于一片空白的家用空调和大型柜式空调，企业获得了迅猛发展。到1994年，思达公司已成为C国最大空调生产基地。
1994年，思达公司积累了大量的资金，急需找到新的投资渠道。为了最大限度地利用市场机会和公司在家电行业的优势地位，思达公司陆续上马了电冰箱、洗衣机、电视机、电脑等产品项目，希望利用公司的品牌优势为企业获取更多的利润。
然而，1994年后，思达公司领导层不再看好家电行业，认为家电行业已经面临行业生命周期的衰退期，因此，公司必须开拓新的领域，建立新的经济增长点。
资料二
1995年年初，思达公司开始向机动车领域发展。到1995年年底，思达公司投资1.5亿元兴建了年产100万辆摩托车的生产线，投资2.5亿元兴建了年产100万台摩托车发动机的生产线。思达公司生产的摩托车凭借先进的技术和新颖的外观，1997年上半年就实现了6万台的销量，销售收入近10亿元。但好景不长，由于思达公司的摩托车单台车的售价较高，其主要消费对象是大中城市中收入较高的人群，而主要的大中城市都于1997年前后相继实行了“禁摩令”，封闭了思达摩托车的消费市场。2005年思达公司不得不将摩托车业务低价转让给其他公司。
1997年，思达公司斥资7.2亿元收购了C国国内一家汽车厂，上马中型卡车项目，成为首家非汽车企业入主汽车行业的企业。但是，思达公司在汽车制造方面缺乏高素质的管理人员，对相关业务流程的监管及持续改进能力不足，同时没有对汽车市场需求与行业发展状况进行深入地调研和分析，其生产经营的中型卡车的承重量都在15吨以下，与市场需求脱节较大，且关键零部件都需要外购，尤其是动力配置须向竞争对手采购，企业的发展受到竞争对手的制约。2013年思达公司不得不将中型卡车业务出售。
从1998年开始，C国加大对新能源行业的政策支持，思达公司领导层认为这一领域发展潜力巨大、前景广阔。1999年思达公司对高能动力镍氢电池项目进行了立项。2002年，思达公司召开了“高能动力镍氢电池及应用发布会”，标志着这个跨度更大的新能源行业成为思达公司的又一个主营领域。至2013年，思达公司是C国仅有的掌握镍氢电池自主专利技术的厂家，技术优势明显，但C国整个镍氢电池市场规模还不大，企业从新能源产业上的获利不足以支撑整个企业的发展。
2009年思达公司现任领导人力排众议，坚持成立思达房地产开发有限公司，宣布进入房地产行业，希望高回报率的房地产业能给企业发展带来新的转机。然而，之后不久C国政府对房地产行业进行了宏观调控，房地产业已进入了一个“寒冬期”，资金链紧张，房地产销售面积大降。而作为一个没有房地产开发经验的行业“新手”，要想在宏观政策收紧的情况下，从众多经验丰富、实力雄厚、拥有良好品牌的房地产企业中夺取市场份额无疑难度极大。2010年思达公司房地产业务亏损近千万元。
资料三
在C国，空调等家电产品的市场需求巨大，行业发展前景十分广阔。在这样的背景下，思达公司将大量人力、财力、物力转向与主业完全不相关的领域，对其主业发展带来了极大的负面影响，原有的核心能力基本丧失殆尽。
思达公司家电业几大业务的经营状况如下：
（1）空调器业务。思达公司曾经是C国最大空调生产基地、世界空调器生产企业七强之一，由于思达公司的领导层未充分利用企业资源对空调业务扩大投资，公司生产的空调逐渐失去了市场优势，其市场份额逐年下降，已沦为C国空调器三类品牌。
（2）洗衣机业务。思达公司的洗衣机业务只在投产的第一年实现盈亏基本平衡，其余年份都是亏损。思达公司试图通过调整产品结构、不断推出新产品来打开市场局面，但效果一直不理想，洗衣机业务的经营状况未得到根本扭转。
（3）电冰箱业务，思达品牌电冰箱的发展不尽如人意。2003年思达公司将电冰箱业务全部出售给另一家公司。
要求：
（1）按照企业发展战略可选择的三种途径，分析思达公司进入几个主要产业所选择的途径；
（2）简要分析思达公司实施多元化战略的类型、优点与风险；
（3）根据波士顿矩阵划分企业经营业务的两维坐标及其四类业务的内容，分析思达公司现存的家电业务、新能源业务、房地产业务在波士顿矩阵中的业务类型，并根据波士顿矩阵原理说明这三类业务下一步的发展方向；
（4）根据《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》，简要分析思达公司在发展战略制定中存在的问题；
（5）简要分析思达公司发展进程中所表现出的主要运营风险。
思达公司前身是C国J省一家冷气设备生产企业。1985年开始，公司集中资源研发、生产当时国内市场处于一片空白的家用空调和大型柜式空调，企业获得了迅猛发展。到1994年，思达公司已成为C国最大空调生产基地。
1994年，思达公司积累了大量的资金，急需找到新的投资渠道。为了最大限度地利用市场机会和公司在家电行业的优势地位，思达公司陆续上马了电冰箱、洗衣机、电视机、电脑等产品项目，希望利用公司的品牌优势为企业获取更多的利润。
然而，1994年后，思达公司领导层不再看好家电行业，认为家电行业已经面临行业生命周期的衰退期，因此，公司必须开拓新的领域，建立新的经济增长点。
资料二
1995年年初，思达公司开始向机动车领域发展。到1995年年底，思达公司投资1.5亿元兴建了年产100万辆摩托车的生产线，投资2.5亿元兴建了年产100万台摩托车发动机的生产线。思达公司生产的摩托车凭借先进的技术和新颖的外观，1997年上半年就实现了6万台的销量，销售收入近10亿元。但好景不长，由于思达公司的摩托车单台车的售价较高，其主要消费对象是大中城市中收入较高的人群，而主要的大中城市都于1997年前后相继实行了“禁摩令”，封闭了思达摩托车的消费市场。2005年思达公司不得不将摩托车业务低价转让给其他公司。
1997年，思达公司斥资7.2亿元收购了C国国内一家汽车厂，上马中型卡车项目，成为首家非汽车企业入主汽车行业的企业。但是，思达公司在汽车制造方面缺乏高素质的管理人员，对相关业务流程的监管及持续改进能力不足，同时没有对汽车市场需求与行业发展状况进行深入地调研和分析，其生产经营的中型卡车的承重量都在15吨以下，与市场需求脱节较大，且关键零部件都需要外购，尤其是动力配置须向竞争对手采购，企业的发展受到竞争对手的制约。2013年思达公司不得不将中型卡车业务出售。
从1998年开始，C国加大对新能源行业的政策支持，思达公司领导层认为这一领域发展潜力巨大、前景广阔。1999年思达公司对高能动力镍氢电池项目进行了立项。2002年，思达公司召开了“高能动力镍氢电池及应用发布会”，标志着这个跨度更大的新能源行业成为思达公司的又一个主营领域。至2013年，思达公司是C国仅有的掌握镍氢电池自主专利技术的厂家，技术优势明显，但C国整个镍氢电池市场规模还不大，企业从新能源产业上的获利不足以支撑整个企业的发展。
2009年思达公司现任领导人力排众议，坚持成立思达房地产开发有限公司，宣布进入房地产行业，希望高回报率的房地产业能给企业发展带来新的转机。然而，之后不久C国政府对房地产行业进行了宏观调控，房地产业已进入了一个“寒冬期”，资金链紧张，房地产销售面积大降。而作为一个没有房地产开发经验的行业“新手”，要想在宏观政策收紧的情况下，从众多经验丰富、实力雄厚、拥有良好品牌的房地产企业中夺取市场份额无疑难度极大。2010年思达公司房地产业务亏损近千万元。
资料三
在C国，空调等家电产品的市场需求巨大，行业发展前景十分广阔。在这样的背景下，思达公司将大量人力、财力、物力转向与主业完全不相关的领域，对其主业发展带来了极大的负面影响，原有的核心能力基本丧失殆尽。
思达公司家电业几大业务的经营状况如下：
（1）空调器业务。思达公司曾经是C国最大空调生产基地、世界空调器生产企业七强之一，由于思达公司的领导层未充分利用企业资源对空调业务扩大投资，公司生产的空调逐渐失去了市场优势，其市场份额逐年下降，已沦为C国空调器三类品牌。
（2）洗衣机业务。思达公司的洗衣机业务只在投产的第一年实现盈亏基本平衡，其余年份都是亏损。思达公司试图通过调整产品结构、不断推出新产品来打开市场局面，但效果一直不理想，洗衣机业务的经营状况未得到根本扭转。
（3）电冰箱业务，思达品牌电冰箱的发展不尽如人意。2003年思达公司将电冰箱业务全部出售给另一家公司。
要求：
（1）按照企业发展战略可选择的三种途径，分析思达公司进入几个主要产业所选择的途径；
（2）简要分析思达公司实施多元化战略的类型、优点与风险；
（3）根据波士顿矩阵划分企业经营业务的两维坐标及其四类业务的内容，分析思达公司现存的家电业务、新能源业务、房地产业务在波士顿矩阵中的业务类型，并根据波士顿矩阵原理说明这三类业务下一步的发展方向；
（4）根据《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》，简要分析思达公司在发展战略制定中存在的问题；
（5）简要分析思达公司发展进程中所表现出的主要运营风险。
答案：
解析：
（1）发展战略一般可以采用三种途径，即外部发展（并购），内部发展（新建）和战略联盟。思达公司进入空调业等家电业采用内部发展（新建）途径，“生产当时国内市场处于一片空白的家用空调和大型柜式空调”“陆续上马了电冰箱、洗衣机、电视机、电脑等产品项目”；进入摩托车行业采用内部发展（新建）途径，“投资1.5亿元兴建了年产100万辆摩托车生产线,投资2.5亿兴建年产100万台摩托车发动机的生产线”；
进入中型卡车行业采用外部发展（并购）途径，“收购C国国内一家汽车厂”；
进入新能源行业采用内部发展（新建）途径，“对高能动力镍氢电池项目进行了立项”；
进入房地产行业采用内部发展（新建）途径，“成立思达房地产开发有限公司”。
（2）思达公司主业是空调器，进入电冰箱、洗衣机、电视机、电脑等产品是相关多元化战略；进入摩托车、中型卡车、房地产、高能动力镍氢电池产品是非相关多元化战略。
思达公司实施多元化战略的优点包括：
①分散风险。“思达公司领导层不再看好家电行业，认为家电行业已经面临行业生命周期的衰退期，因此开拓新领域”。
②当企业在原产业无法增长时找到新的增长点。“公司必须开拓新的领城，开辟新的经济增长点”。
③利用未被充分利用的资源。“为了最大限度地利用市场机会和公司在家电行业的优势地位”。④运用盈余资金。“思达公司积累了大量的资金，急需找到新的投资渠道”。
⑤运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场。“希望利用公司的品牌优势为企业获取更多的利润”。
思达公司实施多元化战略面临的风险：
①来自原有经营产业的风险。多元化经营往往意味着原有经营的产业要受到削弱。“由于领导层未充分利用企业资源对空调业务进行扩大投资，公司空调逐渐失去了市场优势，其市场份额逐年下降，已沦为C国内空调器三类品牌”。
②市场整体风险。市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同风险。
“公司空调逐渐丧失优势”“洗衣机业务的经营状况未得到根本扭转”“将电冰箱业务全数出售给另一家公司，从电冰箱业务中抽身”“不得不将摩托车业务低价转让给其他公司”“中型卡车业务的发展受到竞争对手的强大的制约”“新能源产业上的获利不足以支撑整个企业发展”“房地产业务亏损近千万元”。
③产业进入风险。企业在进入新产业之后必须不断地注入后续资源，竞争者的策略也是一个未知数。“中型卡车的载重量都在15吨以下，与市场需求脱节较大，且关键零部件都需外购，尤其是动力配置须向竞争对手采购，企业的发展受到竞争对手的制约”“作为一个没有房地产开发经验的行业‘新手’……从众多经验丰富、实力雄厚、拥有良好品牌的房地产企业中夺取市场份额无疑是难度很大”。
④内部经营整合风险。新投资的业务会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。“由于思达公司的领导层未充分利用企业资源对空调业务进行扩大投资”“缺乏高素质的管理人员”“将大量人力、财力、物力转向与主业完全不相关的领域，对其主业发展带来了极大的负面影响”。
（3）思达公司现存的家电业务在波士顿矩阵中属于高增长—低竞争地位的“问题”业务，
“在C国空调等家电产品的市场需求巨大，发展前景广阔”“公司空调逐渐丧失了市场优势”
“洗衣机业务的经营状况未得到根本扭转”。企业对于“问题”业务的进一步投资需要进行分析，判断使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得投资等问题。
思达公司现存的新能源业务在波士顿矩阵中属于高增长—强竞争地位的“明星”业务，“行业发展前景广阔”“思达公司是C国仅有的掌握镍氢电池自主专利技术的厂家，技术优势明显”。为了保护和巩固“明星”业务在增长的市场上占主导地位，企业应在短期内优先供给其所需的资源，支持其继续发展。
思达公司现存的房地产业务在波士顿矩形中属于低增长—弱竞争地位的“瘦狗”业务，房地产业已进入了一个“严冬期”、行业“新手”“房地产业务亏损近千万元”。对这类产品应采用撤退战略。
（4）依据《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》中“内部控制要求与措施”，发展战略制定的要求，思达公司在发展战略制定中存在的问题主要表现为：
①企业应当在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上制定发展目标。“在C国，空调等家电产品的市场需求巨大，行业发展前景依然十分广阔。在这样的背景下，思达公司将大量人力、财力、物力转向与主业完全不相关的领域，对其主业发展带来了极大的负面影响，原有的核心能力基本丧失殆尽”“思达公司现任领导人力排众议，坚持成立思达房地产开发有限公司”。
②企业应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略管理工作，履行相应职责。
③董事会应当严格审议战略委员会提交的发展战略方案，重点关注其全局性、长期性和可行性。
（5）依据《中央企业全面风险管理指引》，思达公司发展进程中所表现出的主要运营风险为：①企业产品结构、新产品研发方面可能引发的风险。“思达公司将大量人力、财力、物力转向与主业完全不相关的领域，对其主业发展带来了极大的负面影响，原有的核心能力基本丧失殆尽”。
②企业新市场开发，市场营销策略（包括产品或服务定价与销售渠道，市场营销环境状况等）方面可能引发的风险。“主要的大中城市都于1997年前后相继实行了‘禁摩令’，封闭了思达摩托车的消费市场”“作为一个没有房地产开发经验的行业‘新手’，要想在宏观政策收紧的情况下，从众多经验丰富、实力雄厚、拥有良好品牌的房地产企业中夺取市场份额无疑难度极大”。
③企业组织效能、管理现状、企业文化，高、中层管理人员和重要业务流程中专业人员的知识结构、专业经验等方面可能引发的风险。“在汽车制造方面缺乏高素质的管理人员”。
④企业现有业务流程和信息系统操作运行情况的监管、运行评价及持续改进能力方面引发的风险。“对相关业务流程的监管及持续改进能力不足，同时没有对汽车市场需求与行业发展状况进行深入地调研和分析”。
进入中型卡车行业采用外部发展（并购）途径，“收购C国国内一家汽车厂”；
进入新能源行业采用内部发展（新建）途径，“对高能动力镍氢电池项目进行了立项”；
进入房地产行业采用内部发展（新建）途径，“成立思达房地产开发有限公司”。
（2）思达公司主业是空调器，进入电冰箱、洗衣机、电视机、电脑等产品是相关多元化战略；进入摩托车、中型卡车、房地产、高能动力镍氢电池产品是非相关多元化战略。
思达公司实施多元化战略的优点包括：
①分散风险。“思达公司领导层不再看好家电行业，认为家电行业已经面临行业生命周期的衰退期，因此开拓新领域”。
②当企业在原产业无法增长时找到新的增长点。“公司必须开拓新的领城，开辟新的经济增长点”。
③利用未被充分利用的资源。“为了最大限度地利用市场机会和公司在家电行业的优势地位”。④运用盈余资金。“思达公司积累了大量的资金，急需找到新的投资渠道”。
⑤运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场。“希望利用公司的品牌优势为企业获取更多的利润”。
思达公司实施多元化战略面临的风险：
①来自原有经营产业的风险。多元化经营往往意味着原有经营的产业要受到削弱。“由于领导层未充分利用企业资源对空调业务进行扩大投资，公司空调逐渐失去了市场优势，其市场份额逐年下降，已沦为C国内空调器三类品牌”。
②市场整体风险。市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同风险。
“公司空调逐渐丧失优势”“洗衣机业务的经营状况未得到根本扭转”“将电冰箱业务全数出售给另一家公司，从电冰箱业务中抽身”“不得不将摩托车业务低价转让给其他公司”“中型卡车业务的发展受到竞争对手的强大的制约”“新能源产业上的获利不足以支撑整个企业发展”“房地产业务亏损近千万元”。
③产业进入风险。企业在进入新产业之后必须不断地注入后续资源，竞争者的策略也是一个未知数。“中型卡车的载重量都在15吨以下，与市场需求脱节较大，且关键零部件都需外购，尤其是动力配置须向竞争对手采购，企业的发展受到竞争对手的制约”“作为一个没有房地产开发经验的行业‘新手’……从众多经验丰富、实力雄厚、拥有良好品牌的房地产企业中夺取市场份额无疑是难度很大”。
④内部经营整合风险。新投资的业务会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。“由于思达公司的领导层未充分利用企业资源对空调业务进行扩大投资”“缺乏高素质的管理人员”“将大量人力、财力、物力转向与主业完全不相关的领域，对其主业发展带来了极大的负面影响”。
（3）思达公司现存的家电业务在波士顿矩阵中属于高增长—低竞争地位的“问题”业务，
“在C国空调等家电产品的市场需求巨大，发展前景广阔”“公司空调逐渐丧失了市场优势”
“洗衣机业务的经营状况未得到根本扭转”。企业对于“问题”业务的进一步投资需要进行分析，判断使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得投资等问题。
思达公司现存的新能源业务在波士顿矩阵中属于高增长—强竞争地位的“明星”业务，“行业发展前景广阔”“思达公司是C国仅有的掌握镍氢电池自主专利技术的厂家，技术优势明显”。为了保护和巩固“明星”业务在增长的市场上占主导地位，企业应在短期内优先供给其所需的资源，支持其继续发展。
思达公司现存的房地产业务在波士顿矩形中属于低增长—弱竞争地位的“瘦狗”业务，房地产业已进入了一个“严冬期”、行业“新手”“房地产业务亏损近千万元”。对这类产品应采用撤退战略。
（4）依据《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》中“内部控制要求与措施”，发展战略制定的要求，思达公司在发展战略制定中存在的问题主要表现为：
①企业应当在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上制定发展目标。“在C国，空调等家电产品的市场需求巨大，行业发展前景依然十分广阔。在这样的背景下，思达公司将大量人力、财力、物力转向与主业完全不相关的领域，对其主业发展带来了极大的负面影响，原有的核心能力基本丧失殆尽”“思达公司现任领导人力排众议，坚持成立思达房地产开发有限公司”。
②企业应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略管理工作，履行相应职责。
③董事会应当严格审议战略委员会提交的发展战略方案，重点关注其全局性、长期性和可行性。
（5）依据《中央企业全面风险管理指引》，思达公司发展进程中所表现出的主要运营风险为：①企业产品结构、新产品研发方面可能引发的风险。“思达公司将大量人力、财力、物力转向与主业完全不相关的领域，对其主业发展带来了极大的负面影响，原有的核心能力基本丧失殆尽”。
②企业新市场开发，市场营销策略（包括产品或服务定价与销售渠道，市场营销环境状况等）方面可能引发的风险。“主要的大中城市都于1997年前后相继实行了‘禁摩令’，封闭了思达摩托车的消费市场”“作为一个没有房地产开发经验的行业‘新手’，要想在宏观政策收紧的情况下，从众多经验丰富、实力雄厚、拥有良好品牌的房地产企业中夺取市场份额无疑难度极大”。
③企业组织效能、管理现状、企业文化，高、中层管理人员和重要业务流程中专业人员的知识结构、专业经验等方面可能引发的风险。“在汽车制造方面缺乏高素质的管理人员”。
④企业现有业务流程和信息系统操作运行情况的监管、运行评价及持续改进能力方面引发的风险。“对相关业务流程的监管及持续改进能力不足，同时没有对汽车市场需求与行业发展状况进行深入地调研和分析”。
第2题：
（2015年）甲公司是国内火力发电装备制造行业的龙头企业，拥有雄厚的资金实力和品牌优势。 2012年，甲公司在国家政策支持下，投资开展了为核电企业提供配套设备的新业务，由于相关技术研发力量不足，且市场竞争激烈，该业务一直处于亏损状态。下列各项对甲公司所做的 SWOT分析并提出的相应战略中，正确的有（ ）。
A.甲公司新业务的相关技术研发力量不足，且市场竞争激烈，应将新业务出售。此为WT战略
B.甲公司虽然新业务的相关技术研发力量不足，但面对国家政策支持，应寻找有实力公司，结成战略联盟。此为ST战略
C.甲公司拥有雄厚的资金实力和品牌优势，但自身研发能力不足，应寻求有实力的公司，结成战略联盟。此为WO战略
D.甲公司拥有雄厚的资金实力和品牌优势，应借国家政策支持的东风，加强技术攻关力度，争取新业务尽快扭亏为盈。此为SO战略
B.甲公司虽然新业务的相关技术研发力量不足，但面对国家政策支持，应寻找有实力公司，结成战略联盟。此为ST战略
C.甲公司拥有雄厚的资金实力和品牌优势，但自身研发能力不足，应寻求有实力的公司，结成战略联盟。此为WO战略
D.甲公司拥有雄厚的资金实力和品牌优势，应借国家政策支持的东风，加强技术攻关力度，争取新业务尽快扭亏为盈。此为SO战略
答案：A,D
解析：
本题考核的是 SWOT分析的内容，内部环境中： S代表优势， W代表劣势。外部环境中： O代表机会 ,T代表威胁。 SWOT分析的战略一定是内部环境和外部环境的组合，所以不可能出现 SW组合和 OT组合，而选项 C表述的是内部环境（拥有雄厚的资金实力和品牌优势属于优势，自身研发能力不足属于劣势），而不涉及外部环境，所以选项 C一定是错误。选项 B：“研发能力不足”属于内部环境中的劣势，而“国家政策支持”属于外部环境中的机会，所以是 WO组合，选项 B错误。
第3题：
甲公司一家汽车生产企业,其生产模式是根据企业的收到的订单去生产相应的产品,随着人们消费水平的提高,对小汽车的需求迅速提高,为了更好的满足市场的需求,甲公司迅速调整公司的战略,从市场上采购大量的原材料,及时进行生产,提高企业的库存。这体现甲公司战略的()
A应变性
B风险性
C长期性
D风险性
正确答案：A
第4题：
甲公司是A国一家珠宝生产企业。为了开发Y国市场，甲公司在Y国与当地乙企业建立了战略联盟。希望利用乙企业的销售渠道，打开Y国市场。并且乙企业在当地拥有多家矿产，拥有丰富的矿产资源，也可为甲公司生产珠宝提供原料。甲公司进行国际化经营的原因有（ ）。
A.寻求效率
B.寻求资源
C.寻求现成资产
D.寻求市场
B.寻求资源
C.寻求现成资产
D.寻求市场
答案：B,D
解析：
“为了开发Y国市场，甲公司在Y国与当地乙企业建立了战略联盟。希望利用乙企业的销售渠道，打开Y国市场”体现了寻求市场；“并且乙企业在当地拥有多家矿产，拥有丰富的矿产资源，也可为甲公司生产珠宝提供原料”体现了寻求资源。
第5题：
甲公司是一家集研发、生产、销售、服务于一体的国有控股家电企业，其产品包括家用空调、中央空调、空气能热水器等。在积极开拓国内市场的同时，甲公司的产品出口欧美等四十多个国家和地区，并且与外国购货商结算时统一选用美元作为结算币，而近期美元汇率的变动幅度较大。面对未来国外经济形势不确定因素增加的局面，甲公司按照较好、一般、较差三种假设条件，对公司未来可能遇到的不确定因素及其对公司收入和利润的影响作出定性和定量分析。
近年来环境污染日益严峻，引起了政府的高度重视，由于甲公司属于制造业企业，生产时会产生大量的废气、废渣，对环境造成一定的污染。国家发展改革委要求制造企业要全面贯彻制造业循环经济理念，着力于最大限度提高废水、固体废弃物、废气的综合利用水平，并对污染严重的几家企业开具了罚单。甲公司由于治理不及时收到了政府罚单。
要求：
（1）分析甲公司发展过程中可能面临的主要风险。
（2）分析面对未来国外经济形势不确定因素增加的局面，甲公司使用的风险管理技术与方法，并说明其适用情况。
近年来环境污染日益严峻，引起了政府的高度重视，由于甲公司属于制造业企业，生产时会产生大量的废气、废渣，对环境造成一定的污染。国家发展改革委要求制造企业要全面贯彻制造业循环经济理念，着力于最大限度提高废水、固体废弃物、废气的综合利用水平，并对污染严重的几家企业开具了罚单。甲公司由于治理不及时收到了政府罚单。
要求：
（1）分析甲公司发展过程中可能面临的主要风险。
（2）分析面对未来国外经济形势不确定因素增加的局面，甲公司使用的风险管理技术与方法，并说明其适用情况。
答案：
解析：
（1）①市场风险。“甲公司的产品出口欧美等四十多个国家和地区，并且与外国购货商结算时统一选用美元作为结算币，而近期美元汇率的变动幅度较大”；“未来国外经济形势不确定因素增加”。
②政治风险。“国家发展改革委要求制造企业要全面贯彻制造业循环经济理念，着力于最大限度提高废水、固体废弃物、废气的综合利用水平”。
③法律和合规风险。“甲公司由于治理不及时收到了政府罚单”。
④运营风险。“由于甲公司属于制造业企业，生产时会产生大量的废气、废渣，对环境造成一定的污染”；“甲公司由于治理不及时收到了政府罚单”。
（2）甲公司按照较好、一般、较差三种假设条件，对公司未来可能遇到的不确定因素及其对公司收入和利润的影响作出定性和定量分析，使用的风险管理技术与方法是情景分析法。
情景分析法适用于通过模拟不确定性情景，对企业面临的风险进行定性和定量分析。
②政治风险。“国家发展改革委要求制造企业要全面贯彻制造业循环经济理念，着力于最大限度提高废水、固体废弃物、废气的综合利用水平”。
③法律和合规风险。“甲公司由于治理不及时收到了政府罚单”。
④运营风险。“由于甲公司属于制造业企业，生产时会产生大量的废气、废渣，对环境造成一定的污染”；“甲公司由于治理不及时收到了政府罚单”。
（2）甲公司按照较好、一般、较差三种假设条件，对公司未来可能遇到的不确定因素及其对公司收入和利润的影响作出定性和定量分析，使用的风险管理技术与方法是情景分析法。
情景分析法适用于通过模拟不确定性情景，对企业面临的风险进行定性和定量分析。
第6题：
（2015年）思达公司前身是C国J省一家冷气设备生产企业。为了最大限度地利用市场机会和公司在家电行业的优势地位，思达公司陆续上马了电冰箱、洗衣机、电视机、电脑等产品项目，希望利用公司的品牌优势，为企业获取更多的利润。
在C国，空调等家电产品的市场需求巨大，行业发展前景十分广阔。
思达公司家电业几大业务的经营状况如下：
（1）空调器业务。思达公司曾经是C国最大空调生产基地、世界空调器生产企业七强之一，由于思达公司的领导层未充分利用企业资源对空调业务扩大投资，公司生产的空调逐渐失去了市场优势，其市场份额逐年下降，已沦为C国内空调器三类品牌。
（2）洗衣机业务。思达公司的洗衣机业务只在投产的第一年实现盈亏基本平衡，其余年份都是亏损。思达公司试图通过调整产品结构、不断推出新产品来打开市场局面，但效果一直不理想，洗衣机业务的经营状况未得到根本扭转。
（3）电冰箱业务。思达品牌电冰箱的发展不尽如人意。2003年思达公司将电冰箱业务全部出售给另一家公司。
从1998年开始，C国加大对新能源行业的政策支持，思达公司领导层认为这一领域发展潜力巨大、前景广阔。1999年思达公司对高能动力镍氢电池项目进行了立项。2002年，思达公司召开了“高能动力镍氢电池及应用发布会”，标志着这个跨度更大的新能源行业成为思达公司的又一个主营领域。至2013年，思达公司是C国仅有的掌握镍氢电池自主专利技术的厂家，技术优势明显。
2009年思达公司的领导力排众议，坚持成立思达房地产开发有限公司，宣布进入房地产行业，希望高回报率的房地产业能给企业发展带来新的转机。然而，之后不久C国政府对房地产行业进行宏观调控，房地产业进入了一个“寒冬期”，资金链紧张，房地产销售面积大降。而作为一个没有房地产开发经验的行业“新手”，要想在宏观政策收紧的情况下，从众多经验丰富、实力雄厚、拥有良好品牌的房地产企业中夺取市场份额无疑难度极大。2010年思达公司房地产业务亏损近千万元。
要求：根据波士顿矩阵划分企业经营业务的两维坐标及其四类业务的内容，分析思达公司现存的家电业务、新能源业务、房地产业务在波士顿矩阵中的业务类型，并根据波士顿矩阵的原理说明这三类业务下一步的发展方向。
在C国，空调等家电产品的市场需求巨大，行业发展前景十分广阔。
思达公司家电业几大业务的经营状况如下：
（1）空调器业务。思达公司曾经是C国最大空调生产基地、世界空调器生产企业七强之一，由于思达公司的领导层未充分利用企业资源对空调业务扩大投资，公司生产的空调逐渐失去了市场优势，其市场份额逐年下降，已沦为C国内空调器三类品牌。
（2）洗衣机业务。思达公司的洗衣机业务只在投产的第一年实现盈亏基本平衡，其余年份都是亏损。思达公司试图通过调整产品结构、不断推出新产品来打开市场局面，但效果一直不理想，洗衣机业务的经营状况未得到根本扭转。
（3）电冰箱业务。思达品牌电冰箱的发展不尽如人意。2003年思达公司将电冰箱业务全部出售给另一家公司。
从1998年开始，C国加大对新能源行业的政策支持，思达公司领导层认为这一领域发展潜力巨大、前景广阔。1999年思达公司对高能动力镍氢电池项目进行了立项。2002年，思达公司召开了“高能动力镍氢电池及应用发布会”，标志着这个跨度更大的新能源行业成为思达公司的又一个主营领域。至2013年，思达公司是C国仅有的掌握镍氢电池自主专利技术的厂家，技术优势明显。
2009年思达公司的领导力排众议，坚持成立思达房地产开发有限公司，宣布进入房地产行业，希望高回报率的房地产业能给企业发展带来新的转机。然而，之后不久C国政府对房地产行业进行宏观调控，房地产业进入了一个“寒冬期”，资金链紧张，房地产销售面积大降。而作为一个没有房地产开发经验的行业“新手”，要想在宏观政策收紧的情况下，从众多经验丰富、实力雄厚、拥有良好品牌的房地产企业中夺取市场份额无疑难度极大。2010年思达公司房地产业务亏损近千万元。
要求：根据波士顿矩阵划分企业经营业务的两维坐标及其四类业务的内容，分析思达公司现存的家电业务、新能源业务、房地产业务在波士顿矩阵中的业务类型，并根据波士顿矩阵的原理说明这三类业务下一步的发展方向。
答案：
解析：
思达公司现存的家电业务在波士顿矩阵中属于高增长—低竞争地位的“问题”业务，“在C国空调等家电产品的市场需求巨大，发展前景广阔”；“公司空调逐渐丧失了市场优势”、“洗衣机业务的经营状况未得到根本扭转”。企业对于“问题”业务的进一步投资需要进行分析，判断使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得投资等问题。
思达公司现存的新能源业务在波士顿矩阵中属于高增长—强竞争地位的“明星”业务，“行业发展前景广阔”、“思达公司是C国仅有的掌握镍氢电池自主专利技术的厂家，技术优势明显”。为了保护和扩展“明星”业务在增长的市场上占主导地位，企业应在短期内优先供给其所需的资源，支持其继续发展。
思达公司现存的房地产业务在波士顿矩阵中属于低增长—弱竞争地位的“瘦狗”业务，“房地产业已进入了一个‘寒冬期’”、“行业‘新手’”、“房地产业务亏损近百万元”。对这类产品应采用撤退战略。
思达公司现存的新能源业务在波士顿矩阵中属于高增长—强竞争地位的“明星”业务，“行业发展前景广阔”、“思达公司是C国仅有的掌握镍氢电池自主专利技术的厂家，技术优势明显”。为了保护和扩展“明星”业务在增长的市场上占主导地位，企业应在短期内优先供给其所需的资源，支持其继续发展。
思达公司现存的房地产业务在波士顿矩阵中属于低增长—弱竞争地位的“瘦狗”业务，“房地产业已进入了一个‘寒冬期’”、“行业‘新手’”、“房地产业务亏损近百万元”。对这类产品应采用撤退战略。
第7题：
甲公司是一家家电企业，在创业初期，只生产电冰箱这一种产品，公司采取的是当机立断的决策机制。当时采用的协调机制是直接指挥，直接控制。由负责人发布指示，监督工作。所有活动都按照负责人的决策和指令形式。决策速度快，简单直接，使甲公司发展迅速。随着公司的发展，单一的业务不足以支撑公司的需求，甲公司决定开始发展电视机和空调，通过并购电视机公司乙公司和空调公司丙公司，顺利进入电视机和空调领域。并购后，甲公司设立了3种产品的产品部，各个产品部分别下设人事部、财务部和营销部。
要求：
（1）简要分析甲公司产业初期的组织结构取得成功的原因；
（2）简要分析甲公司后来采用的组织结构，并说明其优点和缺点。
要求：
（1）简要分析甲公司产业初期的组织结构取得成功的原因；
（2）简要分析甲公司后来采用的组织结构，并说明其优点和缺点。
答案：
解析：
（1）甲公司刚创业时采用的是创业型组织结构，其成功的原因有：公司当时是小型企业；公司产品品种比较单一；管理权力高度集中，便于公司最高层对整个企业实施严格的控制。
（2）甲公司后来采用的是产品事业部结构，公司设立了3种产品的产品部，各个产品部分别下设人事部、财务部和营销部。
优点：
①生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部／产品经理来予以协调和配合。
②各个事业部可以集中精力在其自身的区域。这就是说，由于这种结构更具灵活性，因此更有助于企业实施产品差异化。
③易于出售或关闭经营不善的事业部。
缺点：
①各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦。
②各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费。
③若产品事业部数量较大，则难以协调。
④若产品事业部数量较大，事业部的高级管理层会缺乏整体观念。
（2）甲公司后来采用的是产品事业部结构，公司设立了3种产品的产品部，各个产品部分别下设人事部、财务部和营销部。
优点：
①生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部／产品经理来予以协调和配合。
②各个事业部可以集中精力在其自身的区域。这就是说，由于这种结构更具灵活性，因此更有助于企业实施产品差异化。
③易于出售或关闭经营不善的事业部。
缺点：
①各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦。
②各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费。
③若产品事业部数量较大，则难以协调。
④若产品事业部数量较大，事业部的高级管理层会缺乏整体观念。
第8题：
甲公司是一家特种钢材生产企业，其产品主要用于大型采矿机械、采油设备的生产。为了增强对钢铁市场需求变化的敏感性，甲公司决定把前向一体化作为发展战略。下列各项中，符合该公司发展战略的有( )。
A.参股海城矿山机械公司
B.与东港石油公司签订集研发、生产、销售为一体的合作协议
C.投资建立铁矿资源开发和生产企业
D.与南岗煤炭集团建立战略联盟
正确答案：AB
第9题：
资料一
思达公司前身是C 国J 省一家冷气设备生产企业。1985年开始，公司集中资源研发、生产当时国内市场处于一片空白的家用空调和大型柜式空调，企业获得了迅猛发展。到1994年，思达公司已成为C 国最大空调生产基地。
1994年，思达公司积累了大量的资金，急需找到新的投资渠道。为了最大限度地利用市场机会和公司在家电行业的优势地位，思达公司陆续上马了电冰箱、洗衣机、电视机、电脑等产品项目，希望利用公司的品牌优势，为企业获取更多的利润。
然而，1994年后，思达公司领导层不再看好家电行业，认为家电行业已经面临行业生命周期的衰退期，因此，公司必须开拓新的领域，建立新的经济增长点。
资料二
1995年初，思达公司开始向机动车领域发展。到1995年底，思达公司投资1.5亿元兴建了年产100万辆摩托车的生产线，投资2.5亿元兴建了年产100万台摩托车发动机的生产线。思达公司生产的摩托车凭借先进的技术和新颖的外观，1997年上半年就实现了6万台的销量，销售收入近10亿元。但好景不长，由于思达公司的摩托车单台车的售价较高，其主要消费对象是大中城市中收入较高的人群，而主要的大中城市都于1997年前后相继实行了“禁摩令”，封闭了思达摩托车的消费市场。2005年思达公司不得不将摩托车业务低价转让给其他公司。
1997年，思达公司斥资7.2亿元收购了C 国国内一家汽车厂，上马中型卡车项目，成为首家非汽车企业入主汽车行业的企业。但是，思达公司在汽车制造方面缺乏高素质的管理人员，对相关业务流程的监管及持续改进能力不足，同时没有对汽车市场需求与行业发展状况进行深入的调研和分析，其生产经营的中型卡车的承重量都在15吨以下，与市场需求脱节较大，且零部件都需要外购，尤其是动力配置须向竞争对手采购，企业的发展受到竞争对手的制约。2013年思达公司不得不将中型卡车业务出售。
从1998年开始，C 国加大对新能源行业的政策支持，思达公司领导层认为这一领域发展潜力巨大、前景广阔。1999年思达公司对高能动力镍氢电池项目进行了立项。2002年，思达公司召开了“高能动力镍氢电池及应用发布会”，标志这个跨度更大的新能源行业成为思达公司的又一个主营领域。至2013年，思达公司是C 国仅有的掌握镍氢电池自主专利技术的厂家，技术优势明显，但C 国整个镍氢电池市场规模还不大，企业从新能源产业上的获利不足以支撑整个企业的发展。
2009年思达公司现任领导人力排众议，坚持成立思达房地产开发有限公司，宣布进入房地产行业，希望高回报率的房地产业能给企业发展带来新的转机。然而，之后不久C 国政府对房地产行业进行了宏观调控，房地产业已进入了一个“寒冬期”，资金链紧张，房地产销售面积大降。而作为一个没有房地产开发经验的行业“新手”，要想在宏观政策收紧的情况下，从众多经验丰富、实力雄厚、拥有良好品牌的房地产企业中夺取市场份额无疑难度极大。2010年思达公司房地产业务损失近千万元。
资料三
在C 国空调等家电产品的市场需求巨大，行业发展前景十分广阔。在这样的背景下，思达公司将大量人力、财力、物力转向与主业完全不相关的领域，对其主业发展带来了极大的负面影响，原有的核心能力基本丧失殆尽。
思达公司家电业几大业务的经营状况如下：
(1)空调器业务。思达公司曾经是C 国最大空调生产基地、世界空调器生产企业七强之一，由于思达公司的领导层未充分利用企业资源对空调业务扩大投资，公司生产的空调逐渐失去了市场优势，其市场份额逐年下降，已沦为C 国内空调器三类品牌。
(2)洗衣机业务。思达公司的洗衣机业务只在投产的第一年实现盈亏平衡，其余年份都是亏损，思达公司试图通过调整产品结构、不断推出新产品来打开市场局面，但效果一直不理想，洗衣机业务的经营状况未得到根本扭转。
(3)电冰箱业务，思达品牌电冰箱的发展不尽如人意。2003年思达公司将电冰箱业务全部出售给另一家公司。
要求：
(1)按照企业发展战略可选择的三种途径，分析思达公司进入几个主要产业所选择的途径。(2)简要分析思达公司实施多元化战略的类型、动机与风险。
(3)根据波士顿矩阵划分企业经营业务的两维坐标及其四类业务的内容，分析思达公司现存的家电业务、新能源业务、房地产业务在波士顿矩阵中的业务类型，并根据波士顿矩阵原理说明这三类下一步的发展方向。
(4)根据《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》，简要分析思达公司在发展战略制定中存在的问题。
(5)简要分析思达公司发展进程中所表现出的主要运营风险。
思达公司前身是C 国J 省一家冷气设备生产企业。1985年开始，公司集中资源研发、生产当时国内市场处于一片空白的家用空调和大型柜式空调，企业获得了迅猛发展。到1994年，思达公司已成为C 国最大空调生产基地。
1994年，思达公司积累了大量的资金，急需找到新的投资渠道。为了最大限度地利用市场机会和公司在家电行业的优势地位，思达公司陆续上马了电冰箱、洗衣机、电视机、电脑等产品项目，希望利用公司的品牌优势，为企业获取更多的利润。
然而，1994年后，思达公司领导层不再看好家电行业，认为家电行业已经面临行业生命周期的衰退期，因此，公司必须开拓新的领域，建立新的经济增长点。
资料二
1995年初，思达公司开始向机动车领域发展。到1995年底，思达公司投资1.5亿元兴建了年产100万辆摩托车的生产线，投资2.5亿元兴建了年产100万台摩托车发动机的生产线。思达公司生产的摩托车凭借先进的技术和新颖的外观，1997年上半年就实现了6万台的销量，销售收入近10亿元。但好景不长，由于思达公司的摩托车单台车的售价较高，其主要消费对象是大中城市中收入较高的人群，而主要的大中城市都于1997年前后相继实行了“禁摩令”，封闭了思达摩托车的消费市场。2005年思达公司不得不将摩托车业务低价转让给其他公司。
1997年，思达公司斥资7.2亿元收购了C 国国内一家汽车厂，上马中型卡车项目，成为首家非汽车企业入主汽车行业的企业。但是，思达公司在汽车制造方面缺乏高素质的管理人员，对相关业务流程的监管及持续改进能力不足，同时没有对汽车市场需求与行业发展状况进行深入的调研和分析，其生产经营的中型卡车的承重量都在15吨以下，与市场需求脱节较大，且零部件都需要外购，尤其是动力配置须向竞争对手采购，企业的发展受到竞争对手的制约。2013年思达公司不得不将中型卡车业务出售。
从1998年开始，C 国加大对新能源行业的政策支持，思达公司领导层认为这一领域发展潜力巨大、前景广阔。1999年思达公司对高能动力镍氢电池项目进行了立项。2002年，思达公司召开了“高能动力镍氢电池及应用发布会”，标志这个跨度更大的新能源行业成为思达公司的又一个主营领域。至2013年，思达公司是C 国仅有的掌握镍氢电池自主专利技术的厂家，技术优势明显，但C 国整个镍氢电池市场规模还不大，企业从新能源产业上的获利不足以支撑整个企业的发展。
2009年思达公司现任领导人力排众议，坚持成立思达房地产开发有限公司，宣布进入房地产行业，希望高回报率的房地产业能给企业发展带来新的转机。然而，之后不久C 国政府对房地产行业进行了宏观调控，房地产业已进入了一个“寒冬期”，资金链紧张，房地产销售面积大降。而作为一个没有房地产开发经验的行业“新手”，要想在宏观政策收紧的情况下，从众多经验丰富、实力雄厚、拥有良好品牌的房地产企业中夺取市场份额无疑难度极大。2010年思达公司房地产业务损失近千万元。
资料三
在C 国空调等家电产品的市场需求巨大，行业发展前景十分广阔。在这样的背景下，思达公司将大量人力、财力、物力转向与主业完全不相关的领域，对其主业发展带来了极大的负面影响，原有的核心能力基本丧失殆尽。
思达公司家电业几大业务的经营状况如下：
(1)空调器业务。思达公司曾经是C 国最大空调生产基地、世界空调器生产企业七强之一，由于思达公司的领导层未充分利用企业资源对空调业务扩大投资，公司生产的空调逐渐失去了市场优势，其市场份额逐年下降，已沦为C 国内空调器三类品牌。
(2)洗衣机业务。思达公司的洗衣机业务只在投产的第一年实现盈亏平衡，其余年份都是亏损，思达公司试图通过调整产品结构、不断推出新产品来打开市场局面，但效果一直不理想，洗衣机业务的经营状况未得到根本扭转。
(3)电冰箱业务，思达品牌电冰箱的发展不尽如人意。2003年思达公司将电冰箱业务全部出售给另一家公司。
要求：
(1)按照企业发展战略可选择的三种途径，分析思达公司进入几个主要产业所选择的途径。(2)简要分析思达公司实施多元化战略的类型、动机与风险。
(3)根据波士顿矩阵划分企业经营业务的两维坐标及其四类业务的内容，分析思达公司现存的家电业务、新能源业务、房地产业务在波士顿矩阵中的业务类型，并根据波士顿矩阵原理说明这三类下一步的发展方向。
(4)根据《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》，简要分析思达公司在发展战略制定中存在的问题。
(5)简要分析思达公司发展进程中所表现出的主要运营风险。
答案：
解析：
（1）发展战略一般可以采用三种途径，即外部发展(并购)，内部发展(新建)和战略联盟。思达公司进入空调业等家电业采用内部发展(新建)途径，“生产当时国内市场处于一片空白的家用空调和大型柜式空调”、“陆续上马了电冰箱、洗衣机、电视机、电脑等产品项目”；进入摩托车行业采用内部发展(新建)途径，“投资1.5亿元兴建了年产100万辆摩托车生产线，投资2.5亿兴建年产100万台摩托车发动机的生产线”；进人中型卡车行业采用外部发展(并购)途径，“收购C 国国内一家汽车厂”。进入新能源行业采用内部发展(新建)途径，
“对高能动力绿氢电池项目进行了立项”；进入房地产行业采用内部发展(新建)途径，“成立思达房地产开发有限公司”。
【考点】战略选择——总体战略(公司层战略)
（2）思达公司主业是空调器，进入电冰箱、洗衣机、电视机、电脑等产品是相关多元化；进入摩托车、中型卡车、房地产、高能动力镍氢电池产品是非相关多元化。
思达公司实施多元化战略的动机包括：
①分散风险。“思达公司领导层不再看好家电行业，认为家电行业已经面临行业生命周期的衰退期”。
②在企业无法增长的情况下找到新的增长点。“公司必须开拓新的领域，开辟新的经济增长点”。③利用未被充分利用的资源。“为了最大限度
地利用市场机会和公司在家电行业的优势地位”。④运用盈余资金。“思达公司积累了大量的资余，急需找到新的投资渠道”。
⑤运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场。“希望利用公司的品牌优势为企业获取更多的利润”。
思达公司实施多元化战略面临的风险：
①来自原有经营产业的风险。多元化经营往往意味着原有经营的产业要受到削弱。“由于领导层未充分利用企业资源对空调业务进行扩大投资，公司空调逐渐失去了市场优势，其市场份额逐年下降，已沦为C 国内空调器三类品牌”。
②市场整体风险。市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同风险。“公司空调逐渐丧失优势”、“洗衣机业务的经营状况未得到根本扭转”、“将电冰箱业务全数出售给另一家公司，从电冰箱业务中抽身”、“不得不将摩托车业务低价转让给其他公司”、“中型卡车业务的发展受到竞争对手的强大的制约”、“房地产业务亏损近千万元”。
③产业进入风险。企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源，竞争者的策略也是一个未知数。“中型卡车的载重量都在15吨以下，与市场需求脱节较大，且关键零部件都需外购，尤其是动力配置须向竞争对手采购，企业的发展受到竞争对手的制约”；“作为一个没有房地产开发经验的行业‘新手’……从众多经验丰富、实力雄厚、拥有良好品牌的房地产企业中夺取市场份额无疑是难度很大”。
④内部经营整合风险。新投资的业务会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。“由于思达公司的领导层未充分利用企业资源对空调业务进行扩大投资”、“缺乏高素质的管理人员”、“将大量人力、财力、物力转向与主业完全不相关的领域”，对其主业发展带来了极大的负面影响”。
【考点】战略选择——总体战略(公司层战略)
（3）思达公司现存的家电业务在波士顿矩阵中属于高增长——低竞争地位的“问题”业务，“在C 国空调等家电产品的市场需求巨大，发展前最广阔”；“公司空调逐渐丧失了市场优势”、“洗衣机业务的经营状况未得到根本扭转”。企业对于“问题”业务的进一步投资需要进行分析，判断使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得投资等问题。
思达公司现存的新能源业务在波士顿矩阵中属于高增长——强竞争地位的“明星”业务，“行业发展前景广阔”、“思达公司是C 国仅有的掌握镍氢电池自主专利技术的厂家，技术优势明显”。为了保护和扩展“明星”业务在增长的市场上占主导地位，企业应在短期内优先供给其所需的资源，支持其继续发展。
思达公司现存的房地产业务在波士顿矩形中属于低增长——弱竞争地位的“瘦狗”业务，房地产业已进入了一个“严冬期”、行业“新手”、“房地产业务亏损近千万元”。对这类产品应采用撤退战略。
【考点】战略分析——企业内部环境分析
（4）依据《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》中“内部控制要求与措施”，发展战略制定的要求，思达公司在发展战略制定中存在的问题主要表现为：①企业应当在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上制定发展目标。“在C国，空调等家电产品的市场需求巨大，行业发展前景依然十分广阔。在这样的背景下，思达公司将大量人力、财力、物力转向与主业完全不相关的领域，对其主业发展带来了极大的负面影响，原有的核心能力基本丧失殆尽”。
②企业应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略管理工作，履行相应职责；董事会应当严格审议战略委员会提交的发展战略方案，重点关注其全局性、长期性和可行性。“思达公司现任领导人力排众议，坚持成立思达房地产开发有限公司”。
【考点】风险管理框架下的内部控制——内部控制的应用
（5）依据《中央企业全面风险管理指引》，思达公司发展进程中所表现出的主要运营风险为：
①企业产品结构、新产品研发方面可能引发的风险；“思达公司将大量人力物力转向与主业完全不相关的领域，对其主业发展带来了极大的负面影响，原有的核心能力基本丧失殆尽”。
②企业新市场开发，市场营销策略(包括产品或服务定价与销售渠道，市场营销环境状况等)方面可能引发的风险，“主要的大中城市都于1997年前后相继实行了‘禁摩令’，封闭了思达摩托车的消费市场”；“作为一个没有房地产开发经验的行业‘新手’，要想在宏观政策收紧的情况下，从众多经验丰富、实力雄厚、拥有良好品牌的房地产行业中夺取市场份额无疑难度极大。
③企业组织效能、管理现状、企业文化，高、中层管理人员和重要业务流程中专业人员的知识结构、专业经验等方面可能引发的风险；“在汽车制造方面缺乏高素质的管理人员”。
④企业现有业务流程和信息系统操作运行情况的监管、运行评价及持续改进能力方面引发的风险；“对相关业务流程的监管及持续改进能力不足，同时没有对气车市场需求与行业发展状况进行深入的调研和分析”。
【考点】风险与风险管理——风险管理体系
“对高能动力绿氢电池项目进行了立项”；进入房地产行业采用内部发展(新建)途径，“成立思达房地产开发有限公司”。
【考点】战略选择——总体战略(公司层战略)
（2）思达公司主业是空调器，进入电冰箱、洗衣机、电视机、电脑等产品是相关多元化；进入摩托车、中型卡车、房地产、高能动力镍氢电池产品是非相关多元化。
思达公司实施多元化战略的动机包括：
①分散风险。“思达公司领导层不再看好家电行业，认为家电行业已经面临行业生命周期的衰退期”。
②在企业无法增长的情况下找到新的增长点。“公司必须开拓新的领域，开辟新的经济增长点”。③利用未被充分利用的资源。“为了最大限度
地利用市场机会和公司在家电行业的优势地位”。④运用盈余资金。“思达公司积累了大量的资余，急需找到新的投资渠道”。
⑤运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场。“希望利用公司的品牌优势为企业获取更多的利润”。
思达公司实施多元化战略面临的风险：
①来自原有经营产业的风险。多元化经营往往意味着原有经营的产业要受到削弱。“由于领导层未充分利用企业资源对空调业务进行扩大投资，公司空调逐渐失去了市场优势，其市场份额逐年下降，已沦为C 国内空调器三类品牌”。
②市场整体风险。市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同风险。“公司空调逐渐丧失优势”、“洗衣机业务的经营状况未得到根本扭转”、“将电冰箱业务全数出售给另一家公司，从电冰箱业务中抽身”、“不得不将摩托车业务低价转让给其他公司”、“中型卡车业务的发展受到竞争对手的强大的制约”、“房地产业务亏损近千万元”。
③产业进入风险。企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源，竞争者的策略也是一个未知数。“中型卡车的载重量都在15吨以下，与市场需求脱节较大，且关键零部件都需外购，尤其是动力配置须向竞争对手采购，企业的发展受到竞争对手的制约”；“作为一个没有房地产开发经验的行业‘新手’……从众多经验丰富、实力雄厚、拥有良好品牌的房地产企业中夺取市场份额无疑是难度很大”。
④内部经营整合风险。新投资的业务会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。“由于思达公司的领导层未充分利用企业资源对空调业务进行扩大投资”、“缺乏高素质的管理人员”、“将大量人力、财力、物力转向与主业完全不相关的领域”，对其主业发展带来了极大的负面影响”。
【考点】战略选择——总体战略(公司层战略)
（3）思达公司现存的家电业务在波士顿矩阵中属于高增长——低竞争地位的“问题”业务，“在C 国空调等家电产品的市场需求巨大，发展前最广阔”；“公司空调逐渐丧失了市场优势”、“洗衣机业务的经营状况未得到根本扭转”。企业对于“问题”业务的进一步投资需要进行分析，判断使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得投资等问题。
思达公司现存的新能源业务在波士顿矩阵中属于高增长——强竞争地位的“明星”业务，“行业发展前景广阔”、“思达公司是C 国仅有的掌握镍氢电池自主专利技术的厂家，技术优势明显”。为了保护和扩展“明星”业务在增长的市场上占主导地位，企业应在短期内优先供给其所需的资源，支持其继续发展。
思达公司现存的房地产业务在波士顿矩形中属于低增长——弱竞争地位的“瘦狗”业务，房地产业已进入了一个“严冬期”、行业“新手”、“房地产业务亏损近千万元”。对这类产品应采用撤退战略。
【考点】战略分析——企业内部环境分析
（4）依据《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》中“内部控制要求与措施”，发展战略制定的要求，思达公司在发展战略制定中存在的问题主要表现为：①企业应当在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上制定发展目标。“在C国，空调等家电产品的市场需求巨大，行业发展前景依然十分广阔。在这样的背景下，思达公司将大量人力、财力、物力转向与主业完全不相关的领域，对其主业发展带来了极大的负面影响，原有的核心能力基本丧失殆尽”。
②企业应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略管理工作，履行相应职责；董事会应当严格审议战略委员会提交的发展战略方案，重点关注其全局性、长期性和可行性。“思达公司现任领导人力排众议，坚持成立思达房地产开发有限公司”。
【考点】风险管理框架下的内部控制——内部控制的应用
（5）依据《中央企业全面风险管理指引》，思达公司发展进程中所表现出的主要运营风险为：
①企业产品结构、新产品研发方面可能引发的风险；“思达公司将大量人力物力转向与主业完全不相关的领域，对其主业发展带来了极大的负面影响，原有的核心能力基本丧失殆尽”。
②企业新市场开发，市场营销策略(包括产品或服务定价与销售渠道，市场营销环境状况等)方面可能引发的风险，“主要的大中城市都于1997年前后相继实行了‘禁摩令’，封闭了思达摩托车的消费市场”；“作为一个没有房地产开发经验的行业‘新手’，要想在宏观政策收紧的情况下，从众多经验丰富、实力雄厚、拥有良好品牌的房地产行业中夺取市场份额无疑难度极大。
③企业组织效能、管理现状、企业文化，高、中层管理人员和重要业务流程中专业人员的知识结构、专业经验等方面可能引发的风险；“在汽车制造方面缺乏高素质的管理人员”。
④企业现有业务流程和信息系统操作运行情况的监管、运行评价及持续改进能力方面引发的风险；“对相关业务流程的监管及持续改进能力不足，同时没有对气车市场需求与行业发展状况进行深入的调研和分析”。
【考点】风险与风险管理——风险管理体系
第10题：
甲企业是一家跨国公司，母公司负责产品研发，各东道国的分公司负责生产和营销产品，甲企业应采用（ ）。
A.国际部结构
B.跨国结构
C.全球产品分部结构
D.全球区域分部结构
B.跨国结构
C.全球产品分部结构
D.全球区域分部结构
答案：A
解析：
企业把产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能，其组织结构往往采用国际部结构。