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最新国家开放大学电大《营销策划案例分析》形考任务1试题及答案模板
A.产品定位
B.顾客需求
C.差异化
D.细分市场
A.竞争对手间的市场现状
B.竞争对手的历史背景
C.与竞争对手进行产品比较
D.竞争对手对市场发展趋势的关注
此题为判断题(对，错)。
A.同类企业或产品调研
B.竞争产品调研
C.市场环境调研
D.竞争对手调研
此题为判断题(对，错)。
最新国家开放大学电大营销策划案例分析形考任务1试题及答案模板案例分析题：请认真阅读以下案例材料，完成后面的问题。案例背景：美国体育迷常常在电视转播中看到这样的画面：两个或多个身材魁梧的橄榄球运动员用大瓶的嘉得乐(Gatorade)饮料痛击毫无戒备的教练或者主力队员，饮料四溅、泡沫乱飞，人人喜笑颜开。这种痛击大多出现在一场重要赛事获得胜利后的一刻。 问题：1 贵格及其竞争对手运用哪些主要的变量来划分运动饮品市场？ （25分）2 在运动饮品市场产品生命周期的早期阶段，嘉得乐运用的是哪种市场覆盖战略？而现在嘉得乐和它的竞争对手采用的又是什么市场覆盖战略？ （25分）3嘉得乐和它的竞争对手是如何对自己的产品进行定位的？ （25分）4嘉得乐和它的竞争对手分别具有哪些竞争优势？ （25分）答：作为排名第三的西式快餐，德克士尽管相对弱小，但是由于充分考虑到国人的口味和投资者的实情，并以此制定自身的发展策略，终于在2005年跨过了500家店的门槛，并呈现出良好的发展势头。2005年12月16日，随着山东临沂第二家店桃源店的开业，中国西式快餐排名第三的德克士的开店数量达到512家，与此同时，另有49家店处于筹备当中。2005年，中国西式快餐第一巨头肯德基新开店铺达300家，总店数超过1500家；紧随其后的麦当劳新开店铺约70家，总店数约700家；排名第三的德克士新开店铺160家，总店数超过500家。就开店速度看，肯德基、德克士与麦当劳呈现约421的比例，快餐老三德克士与位于第二位的麦当劳的差距在逐渐缩小。开店 展开弹性近身战 就势力分布看，目前德克士领先(店数及市场份额均第一)的省市有河南、四川、重庆、贵州、宁夏、新疆以及东南沿海的 福建。此前，德克士一直致力于中西部地区，而肯德基和 麦当劳则紧紧盯住沿海发达城市。当肯德基和麦当劳在繁华都市的热闹地段打得不可开交的时候，德克士却在许多二、三级城市甚至更小的地方先入为主、趁机发展。所以，西式快餐的三大品牌在发展区域方面分为中西部和东部沿海两大区块。现在，由于三大品牌争夺市场的步伐加快，两大巨头(尤其是肯德基)，开始将目光投向二、三级城市乃至人口规模只有十万左右的小城；而德克士，在企业发展到一定规模并积累了大量经验之后，也开始向东部沿海地区进军。这样一来，在一个街口可以看到K(肯德基)、M(麦当劳)、D(德克士)三大招牌的现象就越来越多。“当我们在其他地区发展得不错了，有了稳定的赢利，这时企业可以为了拓展市场而忍受局部地区的亏损。在北京、上海和广州，我们虽然进入的并不晚，但是一直没有刻意去发展。”德克士产品开发部协理邓仁荣说。2005年，德克士在京、沪、穗的拓展力度加大，预计2006年北京的开店数量将达到7家，而目前已在上海开了9家店、在北京开了3家店。在连锁业界，最为流行的一句话就是：第一是选址，第二是选址，第三还是选址。其实，三个“选址”并非是简单的重复和强调，而是分别指地域、商圈和店址。现在，三大品牌在地域和商圈两方面已然发生重叠，在具体店址的选择上开打近身战就在所难免。长春市的重庆路是该市最热闹、最繁华的地段，德克士与肯德基毗邻，斜对面是麦当劳，麦当劳的对面还有一家肯德基，也就是说，在直径100米范围内，就聚集了两家肯德基、一家德克士和一家麦当劳。“大家都看中最繁华的位置，即使旁边已经有肯德基、麦当劳，我们也会毫不犹豫地切进去，只要租金合理”，对于这种扎堆儿现象，邓仁荣如此解释。从最近两年的经验看，在同一商圈内，德克士的新店不仅没有被挤垮，反而离肯德基、麦当劳越近越好。“2005年，我们在四川的绵阳和泸州以及广东的阳江先后开设直营店，都很成功。在绵阳，德克士和肯德基、麦当劳在一条马路上，相距不到100米；在泸州，与麦当劳紧邻，麦当劳开在一楼，德克士开在二楼；在阳江，彼此距离也很近。以上这些店的业绩都很好。”邓仁荣说。在上海青浦区的中心地带，德克士开了一个加盟店，它旁边有一家麦当劳，彼此的营业额不分伯仲；江苏扬州，德克士加盟店开在世纪联华超市的左边，在该超市的入口右侧已经有麦当劳，与麦当劳一巷之隔有一家肯德基，德克士虽然开店最晚，但生意毫不逊色于对手。肯德基在东北有三家新开店，都是贴着德克士，本想挤垮德克士，结果双方打成了平手。通过这些成功的案例，给德克士进军长期被肯德基、麦当劳占据的东部沿海城市积累了经验，也增强了信心。2005年，江苏、浙江、山东、广东都成为德克士的重点开发区域，在这些地区，德克士和肯德基、麦当劳会发生更多的正面竞争。为了在肯德基、麦当劳密集的东部沿海城市落地生根，德克士再次表现出充分的弹性，讲求落地生根。据悉，基于租金与效益的平衡，2006年德克士将考虑在大城市开小店，不追求大店面，而追求好绩效。德克士作为顶新集团旗下的餐饮连锁平台，还包括一个有乐和食拉面品牌，对于位置好、面积大的位置，可以一分为二，把德克士和有乐和食同时“装进去”。德克士的弹性表现不仅仅在繁华商业地段开店，还表现在率先把店开进准成熟社区。肯德基、麦当劳必须选择在完全成熟的商圈开店。而德克士由于损益平衡点较低，可以在社区不太成熟的时候进入，当社区发展起来的时候，赢利就可以显现了。这样做的好处有：先期进入者可以取得较低的房租成本；可以培养消费者；占据最佳位置。社区店虽然营业额不会太高，但是它阻断了客流，提高了德克士的市场占有率。特许 专攻二三线城市 德克士是一个美国的快餐品牌，1994年在成都开了国内第一家餐厅。1996年被台湾顶新集团收购，从而走上快速扩张的道路。在短短几年中，德克士先后在北京、上海 等13个城市建立了54家直营店。但很不幸，在肯德基和麦当劳的挤压下，这些店的经营日渐惨淡。于是灵活的台湾人迅速做了一个决定：退出北京、广州等大城市，转攻麦当劳、肯德基暂时覆盖不到的中小城市。谈到当初德克士遭遇的失败，德克士食品开发有限公司副总经理邓仁荣表示，当时(1996年)，市场正处于高峰期，麦当劳和肯德基刚好处于100家店的规模。顶新集团决定采取正面进攻的战略，快速占领市场。但那时开店的租金很高，德克士又普遍都是面积在500至1000平方米的大店， 装修甚至比麦当劳的餐厅还要豪华，这导致整体投入过高。另外，在快速发展门店的过程中，德克士又面临人才吃紧的问题。作为一个后发品牌，先天存在这些方面的问题，在发展上就显得很吃力。最终，德克士不得不退出部分城市市场。随后，德克士开始调整方向和步伐，吸取了盲目扩张直营店的教训，德克士开始转向特许经营。经过5年多的特许经营，德克士450家连锁、店中，特许加盟店达到了380家。可以说，进军二三线城市让德克士找到了新的市场空间，而发展特许加盟让德克士走上快速扩张的道路。竞争 低成本经营 二三线城市的投资者、消费者与大城市有很大不同，投资者希望用较小的投资获得不俗的利润，消费者的品牌忠诚度低，看起来差不多的产品他们更愿意接受价格便宜的。德克士强调的是较低的门槛，选择加盟对象也没有那么严格，目的就是尽量降低成本，提高投资回报率。在邓仁荣看来，肯德基、麦当劳的加盟程序并不适合东方人，“脱产学习12个月对于国内的很多投资人而言并不现实。” 对于德克士承诺的在1至2年就可以收回投资的说法，邓仁荣认为主要是较低的加盟门槛和低成本经营的结果。德克士的一个特许加盟店的投资额相当于肯德基直营店的1/2，相当于麦当劳直营店的1/4。体>另外，德克士的店面普遍规模不是很大，这样对于设备的产能要求就低一些，再加上部分设备本土化，设备上的投入就少了很多；德克士选择的加盟商往往在当地具有一定的人脉关系，可以获得较低的店面租金。更为重要的是，
对竞争对手的基本市场概况的监测主要包括（）
A行业产品价格波动
B竞争对手的历史背景
C与竞争对手进行产品比较
D竞争对手对市场发展趋势的关注
E竞争对手间的市场现状
B,C,D,E
略
正确的酒店市场定位的过程首先要（）。
- A、对竞争对手产品进行分析
- B、确立产品特色
- C、树立市场形象
- D、明确企业的竞争对手
正确答案:D
性格色彩学的创始人是乐嘉。
正确答案:错误
在给定的产品或市场领域内，如何取得超过竞争对手优势的战略，即（），也称（）
- A、业务战略；事业战略
- B、市场战略；业务战略
- C、组织战略；事业战略
- D、业务战略；组织战略
正确答案:A
消费者在购买和使用“乐嘉”牌的打印机后，对该品牌产品很满意。后来，该消费者在选购扫描仪时，优先选择了“乐嘉”牌扫描仪。这种影响消费者购买行为的心理因素是（）
- A、学习
- B、生活方式
- C、知觉
- D、动机
正确答案:A