问答题利润规划与预算控制英国轮胎与橡胶公司(BTR)是一家业务范围广泛且销售额达90亿英镑的公司。通过并购活动，其业务范围已延伸到电力输送、电动机、材料加工、柴油发动机、航空、建筑、控制系统等1 2个行业。BTR探索建立在利润规划基础上的预算管理体系，以便对众多的业务部门进行监督并推进价值创造。BTR的利润规划流程始于每年的7月份，此时会司总部向其l 300个利润中心发布公司整体的各项经营指标指南。各利润中心在制定和执行自己的战略方面享有高度的自由，相应地，也要对战略执行的结果高度负责，利润中心的管理者制

第1题：

华润（集团）有限公司（以下简称“华润集团”）是一个多元化大型企业集团，它直接隶属于国资委。作为我国最早开展对外贸易的窗口企业，多年来该集团在战略、组织管理等各方面实施了一系列改革举措。在经营战略规划上明确“有限度的多元化”发展思路，将业务进行重组，分为五个部分（或者叫小集团、板块）：以零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务；以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销；消费类科技产品的生产、分销和服务；石油化工产品的贸易、生产和分销；在电力、通讯和保险等行业的策略性投资。  在产业整合同时，重构了企业集团母子公司关系，清晰地定义集团内部的控股关系、决策权限和管理关系，细化出25个利润中心，集团总部直接管理25个利润中心，在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等6个方面由集团总部实施决定权。在此基础上探索出一套管理多元化集团的系统模式——“6S”管理体系，这是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系。具体而言，华润的“6S”构成如下：  （1）利润中心编码体系（coding system）。在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心（称为一级利润中心），并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地涵盖了集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理范围也有明确的界定，从而便于对每项业务实行监控。 （2）利润中心管理报告体系（management account system）。在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，管理报告每月一次，并最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。 （3）利润中心预算体系（budget system）。集团全面推行预算管理，将经营目标落实到层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。 （4）利润中心评价体系（measurement system）。预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。总部根据每个利润中心业务的不同，差异化地订制出不同的KPI评价指标与目标要求。 （5）利润中心审计体系（audit system）。管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化战略、预算的推行，并确保信息系统的质量。 （6）利润中心经理人考核体系（manager evaluation system）。它主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据考核结果来决定对经理人的奖惩和聘用。 2003年以后，在集团推进利润中心战略执行力的背景下，“6S”加入两大变化： （1）以业务战略体系替代编码体系； （2）以战略导向的多维视角来完善业绩评价体系，其中平衡计分卡（BSC）理念的引入是主要推动因素，把关键业绩的评价指标紧扣战略导向，评价结果则检讨战略执行，同时决定整个战略经营单位（SBU）的奖惩，通过有效惩罚推动战略执行力，从而使“6S”成为了一个战略管理系统。 华润集团管理控制工具是“6S”，你是如何看待这“6S”之间的关系的？
6S本质上是一套财务管理体系，使财务管理高度透明，防止了绝大多数财务漏洞，通过6S预算考核和财务管理报告，集团决策层能够及时准确地获取管理信息，加深了对每一个一级利润中心实际经营状况和管理水平的了解。
略

第2题：

阳光二级机构是业务经营的利润中心，在总部的授权范围和战略框架内行使经营管理权，完成总部下达的业务计划和经营指标，承担（）和市场责任，支撑公司战略目标的实现。

• A、管理
• B、执行
• C、利润
• D、最终

第3题：

第4题：

总部集中于一个底线，每个国家作为一个利润中心，其子公司根据需要自主管理经营，但必须创造利润才能从总部获得资源，这种企业战略是（）。

• A、多国战略
• B、跨国战略
• C、国际战略
• D、地区战略

第5题：

阳光总公司是战略决策中心、资源配置中心和风险管理中心，对公司的战略方向和经营结果承担（）责任

• A、管理
• B、执行
• C、利润
• D、最终

第6题：

华润（集团）有限公司（以下简称“华润集团”）是一个多元化大型企业集团，它直接隶属于国资委。作为我国最早开展对外贸易的窗口企业，多年来该集团在战略、组织管理等各方面实施了一系列改革举措。在经营战略规划上明确“有限度的多元化”发展思路，将业务进行重组，分为五个部分（或者叫小集团、板块）：以零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务；以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销；消费类科技产品的生产、分销和服务；石油化工产品的贸易、生产和分销；在电力、通讯和保险等行业的策略性投资。  在产业整合同时，重构了企业集团母子公司关系，清晰地定义集团内部的控股关系、决策权限和管理关系，细化出25个利润中心，集团总部直接管理25个利润中心，在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等6个方面由集团总部实施决定权。在此基础上探索出一套管理多元化集团的系统模式——“6S”管理体系，这是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系。具体而言，华润的“6S”构成如下：  （1）利润中心编码体系（coding system）。在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心（称为一级利润中心），并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地涵盖了集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理范围也有明确的界定，从而便于对每项业务实行监控。 （2）利润中心管理报告体系（management account system）。在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，管理报告每月一次，并最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。 （3）利润中心预算体系（budget system）。集团全面推行预算管理，将经营目标落实到层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。 （4）利润中心评价体系（measurement system）。预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。总部根据每个利润中心业务的不同，差异化地订制出不同的KPI评价指标与目标要求。 （5）利润中心审计体系（audit system）。管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化战略、预算的推行，并确保信息系统的质量。 （6）利润中心经理人考核体系（manager evaluation system）。它主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据考核结果来决定对经理人的奖惩和聘用。 2003年以后，在集团推进利润中心战略执行力的背景下，“6S”加入两大变化： （1）以业务战略体系替代编码体系； （2）以战略导向的多维视角来完善业绩评价体系，其中平衡计分卡（BSC）理念的引入是主要推动因素，把关键业绩的评价指标紧扣战略导向，评价结果则检讨战略执行，同时决定整个战略经营单位（SBU）的奖惩，通过有效惩罚推动战略执行力，从而使“6S”成为了一个战略管理系统。 什么是利润中心？华润集团为什么要将利润中心过渡到战略经营单位（SBU）？
1.利润中心是指用有产品或劳务的生产经营决策权，是既对成本负责又对收入和利润负责的责任中心，他有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。
2.为了适应环境的变化和公司发展的需要，由利润中心过度到战略经营单位来弥补6s的不足。
略

第7题：

对企业预算的执行情况进行日常监督和控制，收集相关信息并形成分析报告的是（）

• A、预算管理委员会
• B、预算管理工作机构
• C、各责任中心
• D、各利润中心

第8题：

第9题：

利润中心的控制要求主要包括（）。

• A、必须明确各利润中心的经营决策权的授权
• B、必须明确各利润中心的投资决策权是授权
• C、利润评价指标的确定要合理
• D、建立利润中心评价体系
• E、制定合理的内部转让价格

第10题：

华润（集团）有限公司（以下简称“华润集团”）是一个多元化大型企业集团，它直接隶属于国资委。作为我国最早开展对外贸易的窗口企业，多年来该集团在战略、组织管理等各方面实施了一系列改革举措。 在经营战略规划上明确“有限度的多元化”发展思路，将业务进行重组，分为五个部分（或者叫小集团、板块）：以零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务；以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销；消费类科技产品的生产、分销和服务；石油化工产品的贸易、生产和分销；在电力、通讯和保险等行业的策略性投资。 在产业整合同时，重构了企业集团母子公司关系，清晰地定义集团内部的控股关系、决策权限和管理关系，细化出25个利润中心，集团总部直接管理25个利润中心，在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等6个方面由集团总部实施决定权。在此基础上探索出一套管理多元化集团的系统模式——“6S”管理体系，这是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系。 具体而言，华润的“6S”构成如下： 第一、利润中心编码体系（codingsystem）。在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心（称为一级利润中心），并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地涵盖了集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理范围也有明确的界定，从而便于对每项业务实行监控。 第二、利润中心管理报告体系（managementaccountsystem）。在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，管理报告每月一次，并最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。 第三、利润中心预算体系（budgetsystem）。集团全面推行预算管理，将经营目标落实到层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。 第四、利润中心评价体系（measurementsystem）。预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。总部根据每个利润中心业务的不同，差异化地订制出不同的KPI评价指标与目标要求。 第五、利润中心审计体系（auditsystem）。管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化战略、预算的推行，并确保信息系统的质量。 第六、利润中心经理人考核体系（managerevaluationsystem）。它主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据考核结果来决定对经理人的奖惩和聘用。 2003年以后，在集团推进利润中心战略执行力的背景下，“6S”加入两大变化：一是以业务战略体系替代编码体系；二是以战略导向的多维视角来完善业绩评价体系，其中平衡计分卡（BSC）理念的引入是主要推动因素，把关键业绩的评价指标紧扣战略导向，评价结果则检讨战略执行，同时决定整个战略经营单位（SBU）的奖惩，通过有效惩罚推动战略执行力，从而使“6S”成为了一个战略管理系统。华润集团管理控制工具是“6S”，你是如何看待这“6S”之间的关系的？