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高等教育自学考试 采购绩效管理章节知识点
A.强势采购
B.对等采购
C.弱势采购
D.混合采购
A、2，竞价
B、3，谈判
C、4，交流
D、5，座谈
A.继续谈判采购
B.改为直接采购
C.重新采购
D.终止采购
E.补充邀请供应商参加谈判采购
在进行政府采购时要尽量利用供应商之问的竞争，实现政府采购的目标，所以政府采购不允许直接向一个供应商协商采购。（ ）
在政府采购方式中，公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价都是在有竞争之下的采购，要充分利用供应商之间的竞争。在采购人采购不具备竞争条件的物品，只能从唯一的供应商取得采购货物或服务的情况下，可直接向该供应商协商采购，即采取单一来源的采购方式。
B、询价采购
C、订单采购
D、比选采购
采购绩效管理使用教材：采购与供应策略章节知识点第一章一.识别需求P8：（1）在开始进行采购或交易之前，必须要有人发现并提出现在还缺什么，这一需求必须通报给采购职能部门。（2）这个需求可能是使用部门提出的，设计人员可能会认为需要购买一套新的软件。（3）也可能是仓储部门或仓库提出的，检查库存水平可能发现一些材料或零部件需要补货。二.定义需求P9： (1)规格 （2）服务水平协议（3）合同条款，其中限定了采购方与销售方在实现规格方面的义务。(4)关键绩效指标三三种基本的采购类型：直接再次采购、修改后的再次采购、新的采购P10： 1.直接再次采购：向供应商再次采购已经采购过的物品。特点：（1）有合适的供应商，甚至采购协议可直接下单。 (2)无需重新制定规格，调查选择供应商等。 （3）无需根据商业需求对花费进行系统化论证。 2.修改后的再次采购：部分要求发生更改的采购。 特点：（1）重新定义或者重新协商有变化。 （2）价值较高、风险较大、需认真审核，商业论证。 （3）重新修订规格或合同的机会，更有利地满足商业需求。 3.新的采购：是指之前没有明确规格或没有进行过的采购。特点：（1）完整、系统的采购流程。 （2）价值高、具有战略重要性或者风险大的新的采购，经得起商业论证。 （3）识别新的需求并制定新规格，开发阶段将商业利益考虑进去的关键机会。 四.采购的类别及各自特点 P15类别：1 资本采购2 对于维护、维修和操作（MRO）物资的采购3 大宗商品采购4 再出手商品的采购1 资本采购特点：（1）采购使用周期长，获取成本高的物品，如厂房、设备、车辆。. （2）考虑商业需求，是长期的整个生命周期的价值。 （3）一般有可能性分析报告2.对于维护、维修和操作（MRO）物资的采购可分为大宗商品采购和再出售商品的采购。对于维护、维修和操作物资的采购的特点：(1)避免库存增加，种类减少。 （2）建立最优的库存水平，从而有效管理成本。 (3)建立良好的维护、维修和操作物资的采购机制。 （4）应最大限度地降低价格。 大宗商品采购：（原材料，如纺织品、制作食品和饮料的农作物、煤炭及矿石之类的矿产资源）,在进行采购决策时需要优先考虑的商业需求很可能是如何确保供应及时以及如何做好价格与成本管理。再出售商品的采购：(如零售商、批发商或中间 商所采购的，通过再出售给客户或用户以获取差价的商品)的采购，在进行采购决策时需要优先考虑的商业需求很可能是如何选择市场需求量大的商品。 五、采购矩阵-采购组合矩阵及每个象限的分析 P18一象限：低风险，低重要性。日常物品：非关键物品商业需求：高效低成本获取做法：供应商管理库存，当地供应，总订单随时供应。二象限;成本不高，供应风险大。瓶颈物品：专业设备等商业需求：供应安全，持续性做法：长期合作，高安全库存等。三象限:成本高，供应风险小。关键物资;杠杆物品商业需求;组织对成本、价格管理的商业需求。做法;利用供货商的竞争性报价，将规格标准化以便于更换供应商 使用竞争性招标和/或 团体采购以保证获得最好的交易。四象限;成本高，风险大。关键物资：战略关键商业需求：负暂商业需求供应安全，竞争优势。做法：长期共赢，战略联盟。六、商业论证过程 P201、促进以商业需求为中心的战略性思维方式。2、通过淘汰没有商业价值的提案，提高决策的效率及质量。3、促使管理层评估提案的可行性、适合性及可接受性。4、促使管理层去比较达到成本/收益标准可采取的各种可选方案。5、建立可测量的尺度。6、项目或者资产是否达到预期的商业利益？7、商业论证中所使用的假设是否正确？8、该项目的商业论证依据是否依然有效？七、商业论证的内容P221、概要2、情况介绍：项目名称或代号、背景和现状。3、内容：商业目标及战略定位、威胁及机会、项目的优先顺序。4、价值低位：希望取得的商业成果或产出。5、范围：问题或解决方案的范围、假设及约束、已识别的和评估的可选方案、规模及复杂性的评估。6、可交付成果：计划的产出、可交付成果及收益。7、影响：受到影响的各个职能、活动及关系，关键利益相关者，依赖关系等。8、工作计划：方法，项目阶段定义，工作量估计或分解，采购或项目计划及时间表，关键路径分析。9、资源需求：管理及团队资源，资金或预算分配。10、风险管理及应急预案。11、承诺：项目控制及报告流程，可交付成果的时间表，财务预算。八、商业论证的标准 P231、商业利益：内容实现某个特定商业目标提高收入降低成本增加盈利能力增加资金价值增加股东价值增加竞争优势优化关键资源提高产能、生产率或灵活性提高品牌或企业信誉2商业价值3、增值：降低成本，提升效率4、竞争优势：比竞争对手更有效地为客户提供可比价值比可比成本但以独特的或与众不同的方式执行各项活动5.成本/收益分析：如果比率明显小于1，那么收益就低于成本，结论就是否决这个项目如果比率明显大于1，那么收益就大于成本，结论就是继续推进这个项目如果比率很接近1，那么收益和成本基本相等，结论就是进一步调查可能会对决策产生影响的非财务因素6、与战略目标的一致性：适合性可行性可接受性 7、可持续性：通过树立一个正确的、具有可持续发展力的品牌，增加企业从品牌上获得声誉资本或收入回报的潜力。尽量降低不到的货不负责任的行为而导致自身声誉受损的风险。保留稀缺的或不可再生的资源。获得资金价值和成本利益。尽可能减少失败的成本。8、与战术目标的一致性：在更广泛的组织计划和项目计划所要求的时间表范围内，确保供应。确保绩效水平或流程控制水平达到足够的高度。在现有资源限制范围内是可行的。能够满足既定规格或实现既定目标、标准及关键绩效指标。第二章 估算成本和价格一、供应商定价机制：影响供应商定价决策的因素(内因，外因) p42-p43内因：务定位和产品组合：不同的情况会决定供应商是否会为了保住业务愿意偶尔承担损失股东对利润率的期望值以及管理目标外因：客户对价值的不同理解：不同的客户对资金价值有不同的理解，比如有些客户愿意为质量支付额外的费用等某个特定客户（指那些有较大市场需求量的、好的客户）准备支付多少影响需求和购买力的环境因素：例如，经济衰退导致消费减少，政府价格监管二、理解成本：直接成本和间接成本的概念、固定成本和可变成本的概念p49-p501、直接成本：那些可以被直接归类到某个可销售的产出单元上的成本2、间接成本：指那些花费在不能被直接归类的某个可销售产出单元上的劳动力成本、材料成本或其他物品的花费3、固定成本：有些成本根本不随销售水平或生成数量的增加而改变4、可变成本：有些成本随销售和生产数量的增加而改变三、全生命周期成本：概念（针对资本设备而言）p561、各种交易成本2、财务成本3、获取成本4、运营成本5、储存成本和其他需要的搬运、装配或精品加工的成本6、质量成本7、生命周期结束成本四、盈亏平衡分析p54五、全生命周期成本的内容（了解）p56六、计算方法的优点、局限性p60优点：1、能够公平的比较各竞争选项2、为该资产的全生命周期提供切合实际的预算3、在早期阶段提示采购的风险4、促进关于成本和资产管理方面的问题的跨部门沟通，提高总成本意识5、支持资金价值的优化局限性：1、这种计算方法不是一门精确的科学，人们对未来的估计难免主观2、许多成本的产生是贯穿产品的整个生命周期的，并不是所有这些都是很容易预测的3、大量的干扰因素可能会影响产品或资产的生命周期成本4、即是是使用计算机系统，全生命周期成本的系统运用仍然是费时、劳动强度大和高成本的第三章 运用财务预算一、 预算的含义 P72预算的定义就是“在一个特定时间段之前，准备和批准的一个以货币形式来体现的计划”预算的目的及好处(通过预算可以对组织进行管理) P731、 将组织的目标表述为经营目标。2、 与整个组织的利益相关者沟通计划和目标。3、 激励人们去完成绩效和成本目标。4、 激励管理者预先识别可能会出现的风险和问题。5、 通过比较目标结果与实际结果，来衡量单元或项目的绩效。6、 对估计的采购活动支出水平进行预授权。7、 协调运营8、 控制采购和活动成本。 三、 预算的局限性：1、 建议和维护一个全面和协调的财务预算制度是很繁琐的。2、 预算和预算控制本身是成本的。3、 预算可能会导致组织内部的“政治斗争”4、 预算的不准确性。5、 环境变化，预算不准。6、 管理者可能会过度依赖于财务预算和偏差分析。7、 次优行为，有利于部门忽视。8、 管理者利用预算措施进行估算，有可能会专注于短期的、纯粹的财务业绩，并以牺牲回收期较长的长期价值和商业利益为代价。 四、预算的方法有哪些（包括固定预算和弹性预算）p761、增量预算2、零基预算3、滚动预算4、固定预算5、弹性预算五、导致预算偏差的原因是什么p801、买方团队的谈判技能，以及在签约时谈判地位的相对强势2、由于供需因素导致的大宗商品价格波动3、汇率波动，影响买方的货币价值4、由于购买量小于预计量而损失部分的数量折扣；或由于购买量大于预计量而获得更大的数量折扣5、以比较低的价格进行机会性的现货购买6、购买不同的或贫或代替品7、购买额外数量的货物8、承担逾期付款或其他价格处罚 第四章 明确采购要求一、规格：作用、重要性、优点、缺点、不良规格的影响p94-p1011作用：确定要求鼓励所有的利益相关者，思考自己到底需要些什么，是否认为自己的这个需要时唯一的、最为成本有效的、最增值的方案将要求清楚地传递给供应商，以方便它们做好达到这个要求的计划也许还可以运用他们的专业知识提出一些更富有创意、成本更低的解决方案提供一种评价所供应的商品或服务的质量或合宜性的方法，以便决定是接受还是拒绝，或者继续改进2重要性：所提供的货物必须符合合同中列明的规格所提供的货物必须具有令人满意的质量并符合用途，通常规格对此进行了清晰的界定3优点：制定规格的过程是一项有用的专业做法，如创新和降低成本如果物品是从多个来源采购的，那么一致性规格的使用对于确保统一性是必需的规格为测量采购货物交付的质量和可接受性提供了有用的标准在发生争端的情况下，关于买方要求的是什么，规格作为合同的组成部分，提供了相应的证据4缺点：详细的规格既昂贵又耗时使用复杂的规格要比简单的规格耗费更多的检查及质量控制成本规格有时候会被定的太死规格容易导致过高的成本增加5不良规格的影响：关于要求和期望，买方和供应商可能会存在误会，导致拒收货物、浪费生产时间、产生法律争端并且破坏供应商关系导致产生内部冲突拒绝使用产品以及对采购部门失去信任不良的规格使得在所提供的货物中更有可能存在质量缺陷，会增加成本界定不好的规格意味着，即是材料或服务符合规格，他们也无法发挥其应有的作用货物和服务的规格可能过高二、规格的类型：两种规格的定义、一致性规格的特点及适
B:采购方通过在供应商之间分配采购数量实现对供应商的控制
C:采购方和供应商共享信息
D:采购方和供应商保持的是一种短期合同关系
E:双赢是合作双方最重要的选择
对于省公司已确定年度供应商、签署了年度供应商合作框架协议及集中采购框架协议的采购项目，分公司单项采购时无需要签订采购合同。
正确答案:正确
在供应链管理下订单驱动的JIT采购方式的优点包括（）
- A、供应商同采购方建立了战略合作伙伴关系
- B、供应商同采购方基于以前签订的长期协议进行订单的下达和跟踪，不需要进行再次询价报价的过程
- C、在同步供应链计划的协调下，制造计划、采购计划、供应计划能够同步进行，缩短了用户响应时间
- D、采购物资直接进入制造部门，减少了采购部门的库存占用和相关费用
- E、进行了企业和供应商之间的外部协同，提高了供应商的应变能力
正确答案:A,B,C,D,E
通常站在采购方的立场看待采购方与供应商的关系就可形成供应商的客户关系管理战略决策，而站在供应商立场上看待采购方与供应商的关系就可形成采购管理的供应商决策。
正确答案:错误
采购人以下哪些行为不符合政府采购法及实施条例的规定：（）
- A、采购人在合同签订完成后在原供应商处再次追加采购原采购金额10%以下的同类货物
- B、采购人在合同签订完成后要求供应商额外免费提供培训
- C、采购人在招标文件中要求供应商提供外地考察、调研，并承担费用
- D、采购人在合同签订前要求供应商另行赠送中标金额5%的设备耗材
正确答案:B,C,D