某电子科技公司，主要从事机械芯片的研发、生产和销售。为了提高员工的胜任能力让员工迅速融入到企业文化中来，以最好的状态投入到工作中，从而更好地实现企业的进步与发展，公司在成立之初，就非常注重对员工的培训，并为此制定了详细的培训计划。请结合案例，说明该公司应如何进行培训计划的实施与管理控制?(18分)

人力资源部是在分析了调查和近期业绩考核结果的基础上,提出了培训与开发计划,因此,人力资源部进行的培训与开发需求分析内容包括培训与开发调查和王作绩效评估分析。

（1）【解析】： P170-172
具体分辨：
（1）公司选择创新为核心竞争力是正确的，这决定了培训方案的方向；

（2）培训考察和分析的因素不止是能力，还应该有更多。 企业培训开发规划（方案）是以企业内在发展要素为对象制订的规划，它
不仅要对员工的外在发展的目标、方针、政策和策略作出明确的定位，还要对员工内在发展的目标、途径、措施、步骤和方 法作出
精心的设计。员工内在的发展是心理品质、知识、技能、工作经验、岗位适合度等方面的提高。

（3）在培训预算中前两部分是正确的，第三部分，要看企业发展的程度，是否足以满足员工个 人兴趣的程度。
企业员工培训开发规划的设计必须满足企业及员工两方面的需求，兼顾企业资源条件及员工素质 基础，并充分考虑企业人才培养的
超前性及培训结果的不确定性。

判断一个企业培训开发规划的制订的好坏可以从以下几个方面分析：
第一、是否充分体现企业员工培训开发的制订原则，即：
1．全面掌握各类员工的知识、技能等方面素质的状况，深入进行员工培训与开发的需求调查和 分析，提出具体的分析报告。
2．结合企业总体发展的战略规划以及企业人力资源战略规划的基本要求，确立企业员工培训开 发的总目标和总任务。
3．将员工培训开发的总目标、总任务与企业员工队伍的现状相对照，按照轻重缓急，从高中层 到基层，对各类生产经营管理、专业技术和技能人员的培训需求进行细分，以明确各类人员的培训目 标、培训内容及培训要求。
4．初步拟订企业员工的培训开发规划草案。
5．反复征求各级职能、业务部门及其主管的意见，对规划草案进行必要修改和调整。
6．上报企业主管领导审批，发现问题及时修正。经过上级领导批准后，选择适当的时机正式发 布并组织实施。
7．各下属部门根据企业员工培训规划的要求，分别制订年度培训计划，将企业培训开发规划的目标和要求落到实处。
8．企业人力资源管理部门应当对各个部门的培训开发年度计划进行审核，并对年度计划的执行 情况进行必要指导、监督和检查，提供各种技术支持和专业服务。
9．每年对企业员工培训开发规划的贯彻执行情况进行一次评估，对比培训开发的目标、内容、 要求和效果，i 莛行阶段性总结，及时修正培训规划，提出新的要求。

第二、年度培训计划本质上属于作业计划，其执行主体是企业下属的各个部门。该计划应当正确 回答“谁需要培训，培训什么，采取何种方式培训，如何组织实施，需要投入多少资源，将会取得什 么样的成果或收益”等基本问题。


第三、制订年度培训计划的基本要求
1．各部门及下属机构应当根据自身需求情况制订初步的部门级年度培训计划，这个计划体现员 工培训需求和部门培训需求两个层次。
2．培训部门应当分析组织层面的培训需求，作为年度培训计划的方向。
3．培训部门负责综合所有年度培训计划，并进行评价论证与协调，最后得出公司年度培训计划。
4．各个部门或机构应当根据公司通过的年度培训计划，对本部门或机构的年度培训计划做修改， 并提交培训管理部门进行备案。



（2）【解析】：P220-221 培训作为企业行为，目的在于改变员工的思维方式和行为习惯，提高组织绩效，建立 企业竞争优势。但真
正影响培训和开发效果的不是培训人员，而是受训人员的直线管理者【评估主体】， 如果他们没有这方面的意识和技能，培训与开
发的措施往往落空。
为了巩固培训效果，培训人员可建议管理者采取以下方法【评估方法】：有建立学习小组、行动 计划、多阶段培训方案、应用表
单、营造支持性的工作环境。
具体如下：

(一)建立学习小组
无论是从学习的规律还是从转移的过程来看，重复学习都有助于受训者掌握培训中所学的知识和技能，对一些岗位要求的基本技能和关键技能则要进行过渡学习，如紧急处理危险事件程序等。此外， 建立学习小组也有助于学员之间的相互帮助、相互激励、相互监督。理想的状态是同一部门的同一工 作组的人员参加同一培训后成立小组，并和培训师保持联系，定期复习，这样就能改变整个部门或小 组的行为模式，培训人员可为小组准备一些相关的复习资料。

(二)行动计划
在培训课程结束时可要求受训者制订行动计划，明确行动目标，确保回到工作岗位上能够不断地应用新学习的技能。为了确保行动计划的有效执行，参加者的上级应提供支持和监督。一种有效的方 法是将行动计划写成合同，双方定期回顾计划的执行情况，培训人员也可参与行动计划的执行，给予 一定的辅导。

(三)多阶段培训方案
多阶段的培训方案经过系统设计分段实施，每个阶段结束后，给受训者布置作业，要求他们应用课程中所学技能，并在下一阶段将运用中的成功经验和其他参训者分享，在完全掌握此阶段的内容后， 进入下一阶段的学习。由于此种方法历时较长，易受干扰，故需和受训者的上级共同设计，获得支持。

(四)应用表单
应用表单是将培训中的程序、步骤和方法等内容用表单的形式提炼出来，便于受训人员在工作中的应用，如核查单、程序单。受训者可以利用它们进行自我指导，养成利用表单的习惯后，就能正确 地应用所学的内容。为防止受训者中途懈怠，可由其上级或培训人员定期检查或抽查。此类方法较适 合技能类的培训项目。

(五)营造支持性的工作环境
许多企业的培训没有产生效果，往往是缺乏可应用的工作环境，使学习的内容无法进行转移。缺乏上级和同事的支持，受训者改变工作行为的意图是不会成功的。有效的途径是由高层在企业内长期 倡导学习，将培训的责任归于一线的管理者，而不仅仅是培训部门。短期内可建立制度，将培训纳入 考核中去，使所有的管理者有培训下属的责任，并在自己部门中建立一对一的辅导关系，保证受训者 将所学的知识应用到工作环境中。

对培训与开发工作进行有效的控制，是指在培训与开发计划中要规定培训与开发课程或活动的结果必须达到的标准和要求。将受训人员的参与态度及成绩同奖罚措施挂钩，以增强其参与的积极性，属于对培训与开发的控制。

将受训人员的参与态度及成绩同奖罚措施挂钩,以增强其参与的积极性,属于对培训与开发的控制。

人力资源部是在分析了调查和近期业绩考核结果的基础上，提出了培训与开发计划，因此，人力资源部进行的培训与开发需求分析内容包括培训与开发调查和工作绩效评估分析。
将受训人员的参与态度及成绩同奖罚措施挂钩，以增强其参与的积极性，属于对培训与开发的控制。
题目给出的四个评估均为培训与开发的评估。①反应评估，即评估受训人对培训与开发的主观感受和看法，例如他们认为是否有用，是否觉得有趣等。②学习评估，主要是评估受训人在知识、技能或态度等方面学到了什么，以及培训与开发过程中实施的具体手段、方法是否合理、有效。③工作行为评估，主要是评估培训与开发是否带来了受训人员行为上的改变，以及受训人员把所学的内容运用到工作上的程度。④投资收益评估的目标是确定或比较组织进行培训与开发的成本收益。根据案例中的描述，人力资源部进行的是反应评估、学习评估和工作行为评估。
监督应该由相关人员依据组织所规定的程序进行。在可能的情况下，这些人员应该从他们直接所属的职能部门中独立出来，或者由培训与开发的主管人员担任。进行监督的方法有：访谈、观察和数据搜集。至于采用何种监督方法，应该在培训与开发计划书中就确定了。监督的基本内容包括培训与开发过程中各个阶段的记录，以及相关分析和总结等。不同阶段的分析与总结，既是检验前期培训与开发活动的有效性，也是为后续如何改进提供合理化建议。

（1）为了更好地提升员工在工作中的实际表现，公司应采取以下措施来营造培训成果转化的工作环境：
①发挥人力资源管理部门的督导与推动作用，如鼓励受训员工将他们工作中遇到的难题带到培训课程中去等。
②提高管理者的支持程度。培训工作要开展下去并取得成效，取决于三个层面的态度，即员工对培训的自觉参与、中层管理者对培训的积极推动和高层管理者对培训的高度支持。营造积极、持久的学习氛围必须根据企业实际情况，拟订合理的培训方案，赢得高层领导的支持。管理者的支持程度越高，越有可能发生培训成果的转化。
③增加应用所学技能的机会。应用所学技能的机会是指向受训者提供的或由他们主动寻求的应用培训中新学到的知识、技能和行为方式的情况。有实践机会的受训者要比没有实践机会的受训者更有可能保持住所获得的能力。
④建立受训员工联系网络。企业可以通过在受训员工之间建立联系网络，来增强培训项目成果在工作中的应用并共享成功经验。另外，建立学习小组有助于学员之间的相互帮助、相互激励、相互监督。
⑤建立一对一的辅导关系。管理者通过一对一的员工辅导，有机会掌握受训员工在培训中学习的内容并得到积极的反馈。管理者可以针对受训者个人问题、培训项目计划、改进计划执行等方面进行辅导。
（2）如果将培训效果评估与绩效考评结合起来，可以从多个维度设计考核指标，具体分析
如下：
①从聘请的培训师维度设计
培训师授课是否生动,授课是否与受训的员工的实际工作需要相结合,通过课堂问卷调查表设计指标“好—较好—一般—不好”。
②从《公众演讲》的课程维度设计
《公众演讲》课程重点是否突出了要推出系列新产品,是否突出了演讲技巧等,通过课堂问卷调查表设计指标“好—较好—一般—不好”。
③从培训效果转化比例维度设计
培训后与同类岗位和同类人员进行比较与技能工资体系挂钩,通过360 度评价设计指标“优
秀—良好—一般—较差”。

组织对员工进行培训，是期望员工的行为能够改变，在管理心理学上被称为“行为矫正”。行为矫正是指采用有规律、循序渐进的方式引导出所需要的行为并使之固化的过程。行为矫正采用的是强化原理，而培训失败的原因在于强化方法应用不当。培训是一种观察学习，而班杜拉的观察学习理论告诉我们，行为最后的呈现是需要动机的，这个动机在工作中就是激励，也就是所谓的强化。行为矫正理论认为，当员工行为和管理者的要求和目标相差很大时，要做出合乎理性的行为很困难，而如果只有满足标准才给予奖励，则奖励本身太渺茫，奖励很难奏效。这时候主动、循序地引导所需要的行为，才可能成功达到目的。(1)行为矫正的正确步骤如下：①识别与绩效有关的行为事件。员工所做的不同的工作对现在的贡献或意义不同，因此，行为矫正法首先要确认出哪些行为对工作绩效有显著影响。②测量相关行为。管理者要确定绩效的基线水平，也就是要找到行为的基础效率水平，同时管理者还要识别行为的权变或绩效结果。采用分析方法鉴别工作行为的各种因素，以便及时了解各种行为出现的原因。③拟定并执行策略性干预措施。为了强化必要的绩效和消除不必要的行为，应该采用适当的行为策略，以便奖励与高水平的绩效相当。④评估绩效情况。正确评估绩效意义重大。行为矫正法的优点就在于它可以帮助管理者成为有意识的激励者。(2)采用恰当的激励方式。①直接强化。只要出现所要求的行为就予以强化，在行为矫正早期比较重要。②间断强化。使用奖金等方式进行间歇性强化，在行为已经较为稳定时使用。③正面强化。对员工的某些期望的行为予以奖励以鼓励其重复出现。④反面强化。对于主动改正、弥补的行为进行鼓励或免于处罚。⑤惩罚。对不必要的行为进行惩罚，降低不必要行为的出现概率。通过以上的方法，A公司的培训效果应该会有所提升。